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Notabene – Massimo Folador

18 Ottobre 2024

Un binomio possibile

È forse opportuno oggi aiutare le persone a comprendere meglio alcuni argomenti, le cui implicazioni riguardano la nostra società e il nostro tessuto economico, ma di cui si parla talvolta in modo poco chiaro o ridondante.

Così è per due temi e opportunità determinanti nello sviluppo dell’economia e delle nostre imprese: il tema della sostenibilità e dell’intelligenza artificiale. Lungi da me, in queste poche righe, provare ad approfondire entrambi, rischierei di aggiungere confusione al turbinio delle informazioni che li riguardano, ma mi piace l’idea di individuare qualche aspetto comune, quasi a voler capire se due aree di riflessione cosi ampie ed apparentemente distanti, siano invece due facce della stessa medaglia o, almeno, abbiano alcuni punti in comune, che sarebbe bene cogliere per poter usare sapientemente la forza presente sia in una strategia d’impresa tesa alla sostenibilità, sia nell’utilizzo dell’intelligenza artificiale intesa come supporto fondamentale ma non unico alla stessa.

Il primo aspetto riguarda un tema che è stato poco sollevato fino ad oggi: la carenza di risorse, naturali e sociali, presenti nel contesto in cui operano le aziende, un elemento centrale che è all’origine della ricerca di soluzioni tese alla sostenibilità di un’impresa e della società nel suo complesso.

Se ne parla poco ma accanto ai grandi temi sociali ed ambientali che sono oramai sotto gli occhi di tutti si fa strada un problema fondamentale per ogni impresa: l’utilizzo di risorse economiche e non, nello sviluppo di qualunque modello di business. È chiaro che la sostenibilità ambientale, con tutte le scelte e gli investimenti che ne derivano, è un dovere civico e personale ed è altrettanto chiaro, come sosteneva oramai tanti anni fa la Commissione Brundtland, che “lo sviluppo sostenibile è uno sviluppo che soddisfi i bisogni del presente senza compromettere la possibilità delle generazioni future di soddisfare i propri”.

Ma è altrettanto chiaro che fare impresa senza le risorse che derivano dall’ambiente – dall’energia alle materie prime – è impossibile, a meno che l’intelligenza umana e, soprattutto, quella artificiale, come in parte sta iniziando ad accadere, possano individuare e contribuire a sviluppare processi e strumenti innovativi che vadano verso un’economia sempre più circolare. Penso alle energie rinnovabili in primis, con tutte le derivazioni possibili, ma anche a processi produttivi che sempre più possano minimizzare gli scarti e puntare ad un vero riciclo e all’efficienza.

Ma sul tavolo di tante nostre aziende, da tempo orami, sono arrivati prepotentemente i temi legati alla sostenibilità sociale, ovvero tutto quel mondo di relazioni che di fatto generano l’impresa e decretano la sua capacità di generare valore nel tempo. Basti pensare a quante riflessioni in questi ultimi mesi, tanto più a ridosso della nuova legge finanziaria, sono state fatte sulla denatalità o sulla gestione dei flussi migratori. Temi che solo qualche anno fa avremmo indicato come “temi sociali” sui quali era bene che fosse solo la politica ad agire e a trovare le soluzioni.

Ma è proprio su questi temi che l’intelligenza artificiale mostra il suo “lato debole” ed entra in gioco qualcosa che va persino oltre l’intelligenza umana. Nel cercare (e trovare) soluzioni a questioni così impregnate di umanità e valori, entra infatti in gioco l’ingegno, la creatività ma, soprattutto, la volontà, a volte assopita nell’uomo ma sempre presente, di lavorare per il “bene comune” attraverso quei valori, per l’appunto, che determinano l’agire di tante persone.

È in questo contesto di carenze di risorse, paradossalmente sempre meno monetarie (senza per questo non prendere in esame problemi come l’inflazione o l’accesso al credito), che entra in gioco l’intelligenza artificiale, intesa proprio come “intus- legere”, capacità di leggere tra le righe, di guardare in profondità cose e persone. Artificiale perché va oltre la capacità dell’uomo di raccogliere informazioni da “leggere” per recuperare una sintesi ampia, ben articolate e oggettiva. È chiaro che in un contesto di risorse limitate nel quale diventa fondamentale cercarne di nuove o, meglio, trovare innovazioni per utilizzare al meglio quelle già esistenti, l’intelligenza artificiale può giocare un ruolo fondamentale proprio in virtù di questa capacità sistemica ed analitica assieme. Così come sta già avvenendo e come oramai testimoniano tante sperienze a riguardo, dal settore della salute alla finanza, dall’ingegneria alla stessa economia.

Diversa però la situazione quando si tratta di affrontare problematiche sociali, lì dove la conoscenza del fenomeno non corrisponde alla sua soluzione, perché entrano in gioco elementi maggiori e più sensibili, valori e finalità che hanno bisogno di altre competenze e altre coscienze. Non sarà semplice, forse impossibile, lasciarci guidare dall’intelligenza artificiale quando si tratterà di valutare nuove progettualità e scelte tese a migliorare la situazione sociale, a migliorare il benessere delle persone, nel senso più ampio e profondo e quello delle relazioni. Sia quando questo si traduce in vita quotidiana, sia quando questo diventa progettualità di caratura internazionale con risvolti economici ma anche culturali e religiosi. Su queste problematiche sociali, annose e delicate, serve molto più che l’Intelligenza artificiale, serve un’intelligenza “umana” che si faccia illuminare da quei valori che rendono possibile la convivenza, come l’altruismo, la capacità di collaborare, la compassione.

Ecco che qui il binomio possibile tra sostenibilità e intelligenza (umana e artificiale) si può realizzare felicemente: la prima crea futuro per le persone, le imprese e la società, ma ha bisogno di ogni tipo di intelligenza per realizzarsi. E quindi di consapevolezza, responsabilità e desiderio di collaborazione, che ne devono essere gli ingredienti principali.

Intervista a Beatrice Berutti

18 Ottobre 2024

“La sostenibilità è un processo inevitabile”. Intervista a Beatrice Berutti, Responsabile sviluppo di business di SPM Spa Società Benefit

Beatrice Berutti è Responsabile sviluppo di business di SPM Spa SB. L’azienda, con sede a Brissago Valtravaglia, è una società leader nel campo degli accessori e del materiale di sicurezza per automotive, fashion e sport (è di SPM la storica introduzione dei paletti snodati nelle gare di sci, testati per primo dal grande Ingmar Stenmark), con una lunga storia di impresa familiare, che si è sviluppata e riconvertita nel tempo e che oggi punta su innovazione e sostenibilità come leva di sviluppo. Oggi infatti SPM è divenuta Società Benefit con l’ausilio di Askesis.

Dott.ssa Berutti, vuole raccontarci di SPM spa e di come l’azienda ha iniziato a considerare la sostenibilità una leva importante di posizionamento?

SPM è un’azienda del Varesotto che ha compiuto quest’anno 70 anni di attività. E’ stata fondata da mio nonno e gestita successivamente da mio papà; da qualche anno siamo entrati in azienda io e mio fratello.

Abbiamo tre divisioni: la più grande è la divisione Automotive, specializzata in emblemi per le case automobilistiche; poi c’è la divisione Sport che nel 1978 ha lanciato sul mercato i primi pali da slalom snodati: produciamo attrezzatura per l’allestimento e la sicurezza delle piste, non ci rivolgiamo solo al mondo dello sci alpino ma anche agli altri sport invernali oltre a quelli estivi come Moto GP, Superbike e ciclismo; infine c’è la divisione Marcaggio, composta di tre divisioni minori: sigilli di sicurezza, accessori per il tessile, e targhette portanomi.

La nostra azienda è situata vicino al confine con la Svizzera e oggi conta circa 350 dipendenti. Fin dalla sua fondazione, e quindi dai tempi di nonno Giampiero, il legame con il territorio, e di conseguenza con le persone che lo abitano, è sempre stato un principio cardine, testimoniato anche dal supporto di svariate attività proprio a sostegno di persone e ambiente.

Quindi il passaggio a Società Benefit è stato il coronamento, o la formalizzazione, di azioni che già compivamo e che ora vogliamo strutturare in modo più approfondito.

La naturale continuazione di un percorso iniziato tempo fa che ha sempre avuto come punto fisso la sostenibilità: da più di dieci anni infatti abbiamo installato un impianto fotovoltaico che lo scorso anno è stato ampliato, consentendoci di raggiungere una produzione di circa 500 kw nelle giornate di sole; abbiamo fatto un investimento per l’utilizzo di energia rinnovabile che nel 2023 è stata il 100% del nostro fabbisogno; riutilizziamo sempre di più i materiali (di produzione e di trasporto); ritiriamo e ricicliamo i pali e altri prodotti relativi al settore Sport; riusiamo i vassoi utilizzati nel settore automobilistico per il trasporto degli emblemi.

La sostenibilità non è solo un concetto legato all’ambiente ma anche, e soprattutto, alle persone che lavorano in azienda e vivono nel territorio. Siamo stati tra i primi a introdurre per i dipendenti un premio legato al risultato dell’azienda. Abbiamo aperto un asilo aziendale, che può essere sfruttato anche da chi abita nella zona; ogni anno istituiamo borse di studio rivolte ai figli dei nostri dipendenti che vengono raddoppiate se questi si iscrivono all’università. Abbiamo collaborato alla realizzazione di un corso IFTS di formazione in automazione e robotica e alcuni degli studenti oggi lavorano in azienda. Supportiamo inoltre Il giardino delle fate, un’associazione che aiuta i bambini autistici e l’associazione Freerider, che supporta i disabili con la passione per lo sci.

SPM è un modello di impresa familiare italiana, che ha a cuore in modo profondo la sostenibilità, con uno sguardo nel lungo termine. Cosa vuol dire essere testimonial di questo modo di fare impresa?

Io ho lavorato a lungo nel mondo delle multinazionali, dove il tema della sostenibilità è una buzzword imprescindibile. Non tutte le aziende, però, ci credono fino in fondo. Noi ci crediamo davvero, anche per coerenza. Cerchiamo di fare quello che possiamo, cercando di farlo bene. Stiamo iniziando a comunicare il nostro approccio e la nostra dimensione Benefit in vari modi, uscendo sulla stampa di zona e di settore.

Ma la nostra comunicazione è fare le attività, più che parlarne, portando benefici al territorio. Abbiamo notato che ancora in pochi conoscono il fenomeno delle Società Benefit, e occorre quindi spiegarlo bene, sia ai clienti e ai fornitori che ai dipendenti. Per questi ultimi abbiamo in programma una serie di attività, sia webinar che in presenza, per approfondire i diversi temi e contenuti che riguardano il passaggio Benefit.

Vuole raccontarci come è stato il processo, in collaborazione con Askesis, che vi ha condotto a diventare una Società Benefit?

Abbiamo iniziato con un primo assessment con un team di lavoro ristretto, che ci ha dato un’indicazione sullo stato dell’arte in azienda. Successivamente, ci siamo dedicati all’analisi di Scope 1 e Scope 2 [le emissioni aziendali dirette e indirette N.d.R.] e abbiamo diffuso un questionario rivolto ai collaboratori di SPM per comprendere la loro percezione sulle tematiche relative alla sostenibilità.

Abbiamo lavorato, sempre insieme ad Askesis, sugli SDGs (Sustainable Development Goals), gli obiettivi per lo sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite, sulla cui base abbiamo capito dove SPM poteva posizionarsi. Per spiegare all’interno dell’azienda e avvicinare i collaboratori al tema della Società Benefit abbiamo creato un gruppo di lavoro, composto da un team di dirigenti, ma anche dalle rappresentanze sindacali, da due collaboratori storici di SPM, che vivono i valori dell’azienda tutti i giorni, e una giovane capoturno, che rappresenta il futuro, insieme a me e mio fratello.

Un secondo gruppo, leggermente più ristretto e senza mio papà che è il Presidente di SPM, ha lavorato per definire valori e vision. Alla fine di questo processo, ci siamo resi conto che i valori emersi sono pienamente in continuità con quelli definiti e portati avanti da mio padre in passato. Alla Carta dei Valori abbiamo associato infine le Finalità di beneficio comune, prima del passaggio notarile e ufficiale, con il cambio di Statuto.

Possiamo dire che questo progetto ha riguardato anche, indirettamente, il tema del passaggio generazionale?

Sì, credo che abbia aiutato a mettere nero su bianco qual è la direzione di SPM nel futuro. Il motivo per cui abbiamo coinvolto quel gruppo di lavoro è che un passaggio di questo tipo non può essere “calato dall’alto”. Una Società Benefit funziona se le persone che lavorano all’interno dell’azienda ci credono veramente, altrimenti si tratta solo di parole su un foglio di carta.

L’analisi sui valori è stata fatta in modo introspettivo per questo motivo, per trovare valori comuni a tutti. Poi ci siamo dedicati naturalmente anche agli stakeholder esterni. Abbiamo steso un questionario rivolto a clienti e fornitori, alcuni dei quali lavorano con noi da molti anni e con i quali, in futuro, faremo un lavoro ancora più approfondito.

Che cosa può servire al mondo imprenditoriale italiano per dare maggiore forza alla responsabilità e alla sostenibilità d’impresa? Formazione? Preparazione culturale? Incentivi?

Secondo me serve una visione a lungo termine. Vuol dire darsi degli obiettivi, capire che ogni cosa che si fa deve essere fatta in modo sostenibile, quindi pensata sotto il profilo ambientale, sociale, di motivazione e formazione.

Dalla visione a lungo termine deriva tutto il resto. SPM ha appena compiuto 70 anni di attività e ci chiediamo dove vogliamo essere tra 70 anni, e come possiamo arrivarci.

Alcune parole che secondo lei definiscono la sostenibilità oggi:

Responsabilità
Territorio
Inevitabile

Quando il team building rafforza il volontario d’impresa

18 Ottobre 2024

Con Università Cattolica una giornata di volontariato aziendale per riflettere e fare insieme.

A inizio ottobre, più di quaranta dipendenti dell’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano hanno preso parte ad un prezioso momento di team building organizzato dall’Ateneo in collaborazione con Askesis e Caritas Ambrosiana.

L’esperienza dedicata alla funzione Area Pianificazione, Amministrazione e Controllo di Gestione dell’Università è stata concepita al fine di rafforzare la sinergia, l’ascolto e la collaborazione interna, consolidare relazioni positive e promuovere attivamente valori comuni ed è stato possibile concretizzare tutto ciò attraverso uno strumento tanto forte quanto sensibile qual è il volontariato d’impresa.

I partecipanti sono stati suddivisi in due gruppi prendendo parte, durante la mattina, a due attività differenti per poi riunirsi e condividere il pranzo tutti insieme.

Il primo gruppo si è riunito al “Rifugio Notturno” in Via G.B. Sammartini, un centro di accoglienza notturna che dispone di 60 posti letto per uomini senza fissa dimora, segnalati e seguiti dai due centri di ascolto centrali di Caritas Ambrosiana SAM (Servizio Accoglienza Milanese) e SAI (Servizio Accoglienza Immigrati). Dopo un primo momento di introduzione da parte di Caritas in cui è stato spiegato di cosa si occupa in generale l’organismo pastorale e come vengono sviluppati i progetti di accoglienza personalizzati in base alle diverse esigenze riscontrate, l’intero gruppo si è spostato al Centro diurno “La Piazzetta”. Questo luogo nasce, in rete con altri servizi, per favorire l’avvio di percorsi di reinserimento sociale e accompagnamento verso una progressiva autonomia: gli ospiti hanno quindi l’opportunità di vivere momenti quotidiani come la colazione, il servizio doccia o la lavanderia ma anche esperienze più profonde e formative veicolate attraverso laboratori di cucina, ceramica, lettura e poesia.

Il primo gruppo di Cattolica, arrivato al Centro diurno, è stato suddiviso ulteriormente in due sottogruppi di cui una metà ha avuto l’opportunità, partecipando al laboratorio di poesia tenuto da alcuni educatori e responsabili, di entrare in contatto diretto con alcune persone ospitate in struttura e con le loro toccanti e diverse storie, in un momento di condivisione di desideri, ricordi ed emozioni; l’altra metà, attraverso un gioco di ruolo, ha potuto immedesimarsi nei panni di chi, perdendo ogni punto di riferimento entra in una condizione di fragilità dal quale spesso non sembra esserci via d’uscita.

Il secondo gruppo, contemporaneamente, si è riunito al Refettorio Ambrosiano, struttura che ospita la mensa della Caritas Ambrosiana, che accoglie quotidianamente persone in difficoltà e che organizza progetti individualizzati volti ad una progressiva emancipazione dalla situazione vissuta. La particolarità che caratterizza questo luogo risiede nella ricerca di un’estetica del “bello” in tutte le sue forme: si tratta di un contesto che vuole, attraverso la bellezza delle opere che custodisce, riconoscere e ridare dignità alle persone che lo frequentano. L’arte e il design sono stati posti al servizio della solidarietà: questo ambiente reincarna e testimonia i valori di “Bene Comune” che, attraverso uno sguardo di cura e ascolto, riconosce il singolo nella sua essenza, con le proprie fragilità e i propri pregi.

Dopo essere stati accolti da un primo momento introduttivo da parte di Caritas, in cui è stata presentata la storia e i progetti in essere, i partecipanti al team building, hanno avuto modo di preparare, affiancati da dei volontari di Caritas, pasti, biscotti, taralli e marmellate: questo tipo di attività ha permesso ai partecipanti di fermarsi e poter riflettere su sé stessi, sul valore dell’ascolto e sull’importanza della collaborazione interna, comprendendo quanto sia significativo che ognuno, attraverso il proprio operato e le sue capacità, possa essere funzionale alla causa e capace di esprimersi efficacemente, se messo nelle condizioni ideali per farlo.

Terminate le attività della mattina i due macro-gruppi si sono riuniti per pranzare tutti insieme al Refettorio Ambrosiano: a conclusione di questo momento è intervenuto il Vice Direttore Generale e Direttore dell’Area Pianificazione, Amministrazione e Controllo di Gestione di Cattolica, Alessandro Tuzzi, che con le sue parole ha sottolineato l’importanza del volontariato aziendale e la bellezza che ha unito, durante quella giornata, mondo del lavoro e solidarietà.

A seguito del pranzo, il gruppo è stato suddiviso in tre nuovi sottogruppi, per vivere un ultimo momento, coordinato e guidato dai formatori di Askesis, in cui tutti i partecipanti al team building hanno avuto l’opportunità di condividere quanto vissuto durante la mattina attraverso commenti e osservazioni personali. Al team di Askesis, in virtù dell’esperienza e della sensibilità maturata negli anni nei confronti di questi temi, è stato affidato lo sviluppo del progetto in fase restituzione per accompagnare i partecipanti, tramite domande e spunti, ad una profonda e intensa riflessione personale e al contempo condivisa.

In molti hanno evidenziato l’importanza dell’immedesimazione anche sul proprio luogo di lavoro, del valore dell’accoglienza e della comprensione delle diversità, cogliendo quanto questo tipo di fattori siano in grado di migliorare le relazioni interpersonali. In tutti i gruppi è emerso quanto esperienze del genere portino a riflettere sulla propria condizione, sul legame con l’alterità, sulle diverse forme di povertà che ognuno sperimenta e sull’importanza dell’ascolto e della cura che è possibile vivere con e attraverso l’altro.

Manuela Raspa, Responsabile formazione di Ateneo, ha commentato così la giornata vissuta insieme: “L’Università Cattolica del Sacro Cuore promuove iniziative di team building a sfondo sociale, affinché i lavoratori possano costruire relazioni più profonde e collaborare in maniera armoniosa, facilitando il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il volontariato è inoltre fondamentale come strumento di crescita personale, e di conseguenza professionale, e rappresenta una forte occasione di motivazione per coloro che partecipano alle attività proposte. Per questo motivo, l’Ateneo ha scelto Askesis e Caritas come partner con i quali condivide la radice culturale cattolica e il sistema di valori”.

La giornata si è conclusa con un aperitivo conviviale e ogni partecipante ha ricevuto un cadeau da parte di Caritas come ricordo della giornata condivisa insieme.

Pietro D’Angelo

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Wisco SB: dal Piano Strategico di Sostenibilità alla Rendicontazione

18 Ottobre 2024

La Relazione d’impatto come punto di arrivo e di ripartenza nel cammino strategico della sostenibilità

Nel dicembre 2023, Wisco S.p.A. ha compiuto un passo cruciale diventando una Società Benefit, impegnandosi formalmente nel perseguire degli obiettivi concreti legati alla sostenibilità, anche chiamati Finalità di Beneficio Comune per una Società Benefit. L’essersi trasformata in Società Benefit, con la consulenza di Askesis, ha portato l’azienda a definire una strategia chiara per ottenere un impatto significativo su temi economici, sociali e ambientali. Tra le azioni principali vi sono state senz’altro l’inclusione degli obiettivi di beneficio comune nello Statuto aziendale e il coinvolgimento attivo dei dipendenti a tutti i livelli per tradurre questi obiettivi in realtà.

Finalità di Beneficio Comune, Obiettivi e Azioni sono stati raggruppati all’interno di un importante strumento strategico sulla sostenibilità: il Piano Strategico di Sostenibilità di Wisco. Si tratta di una roadmap fondamentale, in grado di mettere a terra e rendere tangibili un modello d’impresa e di business più etico, responsabile e orientato al lungo termine.

La sostenibilità, infatti, sta assumendo sempre più importanza non soltanto perché risponde ad un tema di responsabilità personale e collettiva, ma anche perché costituisce un vero e proprio percorso strategico che consente alle aziende di crescere in modo “sostenibile”, appunto, e resiliente, di rafforzare la propria competitività, di rispondere alle crescenti aspettative della società civile, degli investitori, di clienti e fornitori.

Ma si può pensare di essere sostenibili senza una corretta rendicontazione e valutazione di ciò che si fa e del perché e come si opera?

Wisco, come tante aziende Benefit, crede che questo non sia possibile. Se è vero che la sostenibilità è un processo graduale, che non si raggiunge dall’oggi con il domani, è anche vero che la sostenibilità necessita della messa in atto di pratiche di monitoraggio per identificare i piccoli e grandi cambiamenti che possono portare ad una trasformazione progressiva e costante orientata al miglioramento continuo.

Un piano strategico ben strutturato, come nel caso di Wisco, rende possibile una rendicontazione e una valutazione di quanto di buono realizzato, o dei punti da migliorare, che vengono raccolti e “consegnati” agli stakeholder attraverso la Relazione d’impatto, che l’azienda ha redatto grazie all’accompagnamento di Askesis.

La chiave per il successo di un documento d’impatto risiede nella capacità di integrare in un’unica relazione la visione aziendale, gli obiettivi e le azioni realizzate, in modo tale da valorizzarle, valutarle e analizzare strategicamente come sia possibile fare meglio, in quel percorso di monitoraggio continuo e progressivo che rappresenta non solo uno strumento di trasparenza verso l’esterno, ma anche di consapevolezza e autovalutazione interna, andando oltre, nel significato, a quanto previsto in tema di rendicontazione per legge per le Società Benefit.

Attraverso le tre aree strategiche di Wisco (Sostenibilità Ambientale, Collaboratori, Coinvolgimento del territorio) la rendicontazione ha fatto comprendere se le azioni attuate siano efficaci o richiedano degli aggiustamenti e/o futuri sviluppi.

È attraverso la valutazione periodica che viene fatta dall’impresa attraverso la Relazione d’impatto dopo essere stati definiti gli obiettivi nel Piano Strategico, che Wisco individuerà sempre più quali azioni siano essenziali e rilevanti nel generare miglioramenti e impatti positivi.

In tal senso allora, con la rendicontazione si raggiungono diversi scopi: un processo di racconto dell’impegno concreto verso la sostenibilità in ottica di trasparenza interna ed esterna e di fidelizzazione e fiducia, un processo di monitoraggio e verifica di quanto fatto e, come in un circolo virtuoso, l’avvio di un piano di miglioramento per il futuro dell’impresa che alla Relazione d’impatto arriva, per poi ripartire.

Cliccate qui per leggere la Relazione d’impatto di Wisco S.P.A. SB.

Benedetta Iofrida

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Notabene – Massimo Folador

20 Settembre 2024

Dare un senso al lavoro.

Leggendo alcuni articoli nei giorni scorsi segnalatimi da una cara amica che insegna all’Università Supsi di Lugano, uno mi ha molto colpito e si rifaceva all’intervento del premio Nobel Edmund Phelps al Festival dell’Economia di Trento, nel quale l’economista si è soffermato a parlare di creatività imprenditoriale come base dell’innovazione diffusa e motore di una crescita economica duratura.

Il tema è fondamentale in tempi d’inarrestabile sviluppo dell’Intelligenza Artificiale, durante i quali ogni settore di mercato vive una dinamicità e una complessità che mettono a dura prova le capacità di resilienza e di sviluppo di un’impresa.

È interessante la riflessione di Phelps perché, se da una parte reputa fondamentale il supporto della tecnologia nello sviluppo di un’innovazione costante e reale, dall’altra pone l’accento su tutti quegli asset non tecnologici che sembrerebbero poco visibili e poco determinanti in questo processo e che, al contrario, l’economista dimostra essere il punto di partenza discriminante. Tra questi la cultura che orienta il lavoro individuale e collettivo e, in virtù di ciò, la capacità che un certo approccio al lavoro può avere sulla soddisfazione e la motivazione verso il lavoro stesso. Tutti elementi che ben sappiamo da decenni sono i veri propulsori alla self-efficacy e, di conseguenza, alle performance e ai risultati.

Entrano in gioco in questa riflessione che accompagna il mondo delle Risorse Umane da sempre, due parole all’apparenza piccole e scontate, due parole che spesso vengono approfondite nei corsi che riguardano la relazione e le tecniche comunicative: il “senso” e il “significato”.

La parola “significato” sembra essere la più semplice perché evidenzia, per l’appunto, la dimensione oggettiva di qualunque termine. Spesso, ahimè, corriamo il rischio di credere che una parola sia legata ad un significato preciso, uno soltanto, e non ci rendiamo invece conto dei mille significati che può avere (pensiamo ad esempio alla parola “pianta” che può significare arbusto ma anche quercia, pianta del piede, piantina di una casa oppure voce del verbo piantare…). Ma il significato diventa ancora più difficile da cogliere e da rendere univoco quando siamo di fronte ad una parola complessa come “lavoro”, un concetto ricco di mille significati e sfumature, tanto più oggi. Qual è il significato che attribuisce a questo concetto un baby boomer? E un giovane delle generazioni successive? E un migrante appena arrivato in Italia? Quale significato attribuisce al lavoro una persona che arriva da decenni di successi professionali o, al contrario, da fallimenti? Un futuro pensionato o un apprendista?

Non è poca cosa per chi seleziona, per chi forma, per chi gestisce le persone in un’ottica di sviluppo della motivazione e di crescita delle competenze capire a fondo il significato che la persona attribuisce al lavoro e, di conseguenza, costruire assieme un percorso di vero sviluppo (togliere i motivi per cui qualcosa o qualcuno si “avviluppa”, regredisce); un percorso che ha come fine proprio quella capacità creativa e di innovazione oggi determinante per creare valore in azienda attraverso il contributo di ognuno vi lavori.

Ma più delicata ancora è la parola “senso” e basta pensare ad uno dei suoi significati principali: direzione, ciò che “sento” e percepisco come mio. Quando sia Herzberg che Maslow, due pionieri della ricerca sulla motivazione, indicano l’autorealizzazione come elemento determinante nel suo sviluppo e mantenimento, indicano proprio l’obiettivo dell’autorealizzazione, ovvero la capacità di percorrere nel tempo la direzione, il senso per l’appunto, che ognuno crede giusto e personale. Qualcosa che proprio perché ha un senso, una direzione precisa e unica, fornisce un senso a ciò che faccio e al lavoro che faccio.

Probabilmente per molti anni dal dopoguerra in poi le due parole significato e senso sono andate a braccetto ed era facile comprenderle ed “utilizzarle” come leva in una gestione delle persone che aveva poche direzioni, pochi significati e, per di più, molto chiari. Oggi non è più così. E se è vero, come dice Phelps, che la soddisfazione nel lavoro e una cultura orientata all’eccellenza sono fautori di creatività e innovazione, sappiamo crearla in noi e nei nostri collaboratori? Sappiamo gestirla e svilupparla?

Mi viene in mente a proposito la famosa storia dello spaccapietre, più volte citata persino da Adriano Olivetti. Una piccola storia, all’apparenza semplice ma che ben racconta in modo metaforico, la differenza abissale tra chi fa una grande fatica a spaccare pietre perché solo animato dalla paga finale e chi, dentro quella fatica, vede un sogno, una meta, una direzione. Solo quest’ultimo probabilmente – proprio lui che sente di partecipare alla costruzione di una cattedrale – è riuscito a trovare, il significato e il senso più vero al proprio lavoro e, probabilmente, saprà veramente concorrere alla sua costruzione e alla sua personale soddisfazione.

Intervista a Sabrina Bonomi

20 Settembre 2024

Docente di Organizzazione Aziendale

Sabrina Bonomi è professore associato di organizzazione aziendale per l’Università degli Studi eCampus, socio fondatore della SEC – Scuola di Economia Civile e libera professionista.

Prof.ssa Bonomi, come valuta lo sviluppo degli ultimi anni dei temi relativi ai valori alla responsabilità sociale d’impresa e al bene comune?

Non si tratta di un tema nuovo. Le imprese nascono come entità sociali, con la logica di creare, per l’imprenditore e per gli altri stakeholder, del bene, del valore. Credo che sia normale che le imprese si preoccupino di intraprendere attività rispettose della comunità e dell’ambiente, altrimenti non possiamo parlare di imprenditori, ma di “prenditori”, che estraggono risorse a beneficio proprio.

I grandi imprenditori, nella storia, sono stati un tutt’uno con le persone e il proprio territorio. Se siamo tornati a parlare di bene comune in questi anni e anche a dover normare questi temi, è perché tutto era lasciato alla singola iniziativa e perché, nel tempo, si è creata una distorsione opportunistica dei free rider. E quando l’opportunismo è molto diffuso, c’è il rischio che il sistema collassi: oggi siamo in questa situazione.

La responsabilità sociale non può più quindi essere lasciata su base volontaria, ma deve essere in qualche modo “regolata”; il che vuol dire dare indirizzi e fare dei controlli; ci sono molte realtà che dichiarano ma non “fanno”.

Il pro di una regolamentazione è che questa si estende a tutti, il contro è che la responsabilità sociale rischia di diventare solo un tema di compliance, dichiarato ma non praticato. Se non ci sono comportamenti coerenti conseguenti, la regola rischia di divenire un boomerang che si ritorce contro le imprese, danneggiando anche le attività che sono responsabili seriamente, le imprese civili, come molte società benefit ma non solo.

È però importante parlarne, perché la sensibilità comune su questi temi deve essere diffusa anche nei consumatori, nei lavoratori, nei fornitori e portare, per esempio, a mettere a disposizione i propri talenti per le realtà che adottano azioni responsabili.

Lei è un’esperta di passaggio generazionale. Possiamo dire che l’impresa italiana, nonostante le sue difficoltà strutturali, può essere più predisposta ad abbracciare un percorso verso il bene comune?

È vero che le imprese italiane sono particolarmente attente a questi temi; io credo che la presenza massiccia e preponderante di imprese familiari, in generale, favorisca la sostenibilità ed esse sono presenti anche in altre culture.

È ovvio, infatti, che le imprese familiari e le piccole e medie imprese, siano più connesse con il proprio territorio; in Italia abbiamo anche una grande tradizione cooperativa che aiuta. In Italia la ragione è probabilmente storica e socio-culturale: abbiamo tante imprese familiari e anche tante imprese di medie, piccole e micro-dimensioni, nelle quali è minore la presenza dell’azionista “investitore puro”, che ha sbilanciato la logica imprenditoriale attenta tradizionalmente all’economia reale e al territorio. Il secondo fattore è che le imprese familiari guardano al lungo periodo. Nel breve periodo posso guardare solo al mio interesse, ma nel medio-lungo periodo questo non è più possibile e le imprese familiari, per loro natura, hanno l’idea della continuità e quindi della sostenibilità.

Aggiungerei anche un tema generazionale: le nuove generazioni, contrariamente a quanto si sente dire, sono più sensibili al bene comune, anche perché non hanno altra scelta. Pensiamo al fenomeno dei nuovi consumi, così attenti all’ambiente, alla qualità di vita, di persone e animali. Però come Paese dobbiamo essere più attraenti per loro: è importante che i giovani facciano esperienze all’estero, ma ci devono essere le condizioni per permettere loro di tornare.

La creatività e l’innovazione hanno bisogno dei giovani e occorre fare loro spazio. Anche tra genitori e figli è faticoso il passaggio generazionale, perché spesso i primi non sono pronti a lasciare o non sono pronti a fare in modo che i figli gestiscano in modo autonomo l’azienda.

C’è anche un tema di leadership che emerge da queste riflessioni…

Sicuramente c’è un tema di leadership. Ma dobbiamo intenderci su che cosa è questa leadership. La leadership non è necessariamente incarnata dal capo o dal manager e oggi credo ci sia bisogno di una leadership più diffusa, di una maggiore responsabilizzazione e di essere leader a tutti i livelli.

Non una leadership autoreferenziale, ma di servizio, una servant leadership. Noi confondiamo la leadership con l’essere onnipresenti, essere noti o comandare. A mio parere invece leadership significa tirar fuori da ciascuno il meglio che ha dentro e il meglio che può fare, nel rispetto delle caratteristiche di ciascuno.

È però importante che ci sia anche una buona capacità di followership: ora sei tu il leader, e io seguo, in futuro potrà capitare che lo sia io.

Serve una leadership quindi più partecipativa, più coinvolgente, ma anche più flessibile. La complessità di oggi è tale che serve leggere la realtà da più punti di vista, serve la ricchezza della diversità e servono una pluralità di penseri e una maggiore capacità di ascolto, per creare una visione da più prospettive e flessibile.

Quello che da leader non si può fare è però cambiare le convinzioni profonde, i propri valori. Questo succede quando si asseconda tutti, non si ha il coraggio delle proprie opinioni, non si fanno battaglie per non essere criticati. La ricerca di un consenso apparente ci distoglie dall’unico consenso che conta: quello con noi stessi che però conferisce l’autorevolezza tipica delle leadership.

L’incapacità di prendersi responsabilità è il nemico delle leadership, le innovazioni migliori sono arrivate da chi è stato capace di andare controcorrente.

Che cosa può servire al mondo imprenditoriale italiano per dare maggiore forza alle loro iniziative nell’ambito responsabilità d’impresa? Formazione? Preparazione culturale? Incentivi?

Dobbiamo dare agli imprenditori la possibilità di esprimere la cultura civile che caratterizza il tessuto italiano, premiandoli per questo. Non credo agli incentivi, credo alle premialità, ai riconoscimenti ex-post. Dobbiamo però ricreare una cultura sui temi del bene comune. L’imprenditore che è attento all’ambiente, che rispetta i collaboratori vale di più di un concorrente che se ne disinteressa e vende i propri prodotti a un prezzo inferiore, ribaltando sulla collettività i costi che non si assume in prima persona.

Abbiamo un problema di narrazione della scala dei valori, sulla quale dobbiamo intervenire a partire dalla scuola. Il profitto non è l’unico metro di valutazione per la bontà di un’impresa, ma bisogna aggiungere tutti i capitali intangibili, che dobbiamo essere in grado di misurare efficacemente. Quindi: cultura educativa e cultura di misurazione e valutazione all’interno delle imprese.

In secondo luogo, c’è il tema della comunicazione. Non siamo bravi a comunicare le buone iniziative. È importante che tutta la comunicazione (dall’informazione alla comunicazione d’impresa) inizi a raccontare le storie degli imprenditori validi e capaci di attenzione al bene comune. C’è poi un tema che riguarda le persone e la cultura del consumatore che non sa che ogni scelta ha conseguenze sulla vita delle imprese (si pensi al fenomeno del fast fashion). Più che di meritocrazia è importante parlare di meritorietà: riconoscere chi è corretto, non soltanto per il risultato apparente ma anche per l’impegno sottostante.

L’obiettivo è un’economia più civile a tutti i livelli, da parte di chi la pratica, da parte di acquista i prodotti o i servizi, da parte della politica, che ha una responsabilità importante.

“Il Bello del Bene Comune”, la Relazione d’Impatto di Askesis

20 Settembre 2024

Siamo partiti dall’interrogarci su quanto il “bene” possa essere anche “bello”. E al di fuori di risposte semplicistiche, abbiamo ripercorso il nostro anno 2023, per vedere tutti quei “puntini” – belli – che uniti, hanno caratterizzato la nostra strada, orientata verso il futuro, fatta di vita buona, con ottimi compagni di viaggio, per generare valore nel tempo.

Il nostro tema di quest’anno prende spunto da un momento di fondamentale importanza per noi di Askesis, di relazione nel senso più vero del termine: la nostra Serata Benefit, una serata “di relazione” e “in relazione” dedicata a tutti i nostri stakeholder, ovvero aziende, persone con cui stiamo scrivendo e co-costruendo un percorso verso la sostenibilità. Si tratta di una strada rivolta verso il “bello” e il “bene”, per quanto talvolta costellata da difficoltà, da momenti di salita e di discesa. Ma abbiamo sperimentato che il “bello” del “bene” – e del bene comune in particolare – risieda anche nell’imperfezione, che dona umanità ad ogni tensione verso il bene condiviso, come scrive la nostra Responsabile d’impatto all’interno della relazione.

Il tema che abbiamo scelto attraversa tutto il nostro documento d’impatto, quasi ad essere una linea guida dell’anno 2023, che ha dato senso e significato alle azioni e i risultati che abbiamo intrapreso.

Per noi di Askesis, le nostre 3 Finalità di Beneficio Comune presenti nel nostro Statuto custodiscono un senso del “bello” specifico:

Il Bello del primo Beneficio Comune di Askesis come Società Benefit è stato quello di promuovere nella rete d’impresa valore sociale, ambientale ed economico. Si tratta di un bello che consiste nel mettere insieme risorse, persone, strumenti e competenze per raggiungere un valore comune e valori specifici. Un valore comune che fa stare bene, che genera benessere e obiettivi di bene comune.
Il Bello del secondo Beneficio Comune di Askesis è passare dal benessere e dalla responsabilità individuale alla responsabilità verso gli altri e verso la comunità. Nelle relazioni crediamo ci sia sempre infatti una interdipendenza e una circolarità che si genera. Il benessere e la cura dei collaboratori generano infatti allo stesso modo relazioni di qualità con tutti gli stakeholder. Il senso di responsabilità genera un comportamento attivo nella direzione di innestare cambiamenti – piccoli o grandi che siano – che costruiscano bene comune verso la comunità e verso chi vive situazioni di marginalità o vulnerabilità. Il bello della “cura” e della “responsabilità” è che aiutano ad “avere caro” spazi, direzioni, situazioni di comunità.
Il Bello del terzo Beneficio Comune di Askesis è quello di disseminare cultura e attenzione verso la dimensione interiore di persone e aziende. Oltre al capitale economico, relazionale, intellettuale e narrativo, è parte integrante del valore delle imprese e delle persone il capitale spirituale. L’attenzione al capitale spirituale, infatti, consente di dare attenzione ad una dimensione fondamentale: quella del “perché” e del “per chi” si opera, che si unisce al “cosa” e al “come” si opera. Con il capitale spirituale si tratta di agire in stretta connessione con l’avere cura e con il prendersi cura, mettendo in atto azioni e sentimenti che richiedono di attingere a risorse interiori per essere realizzate e portate avanti, appunto, con “cura”.

Speriamo di avervi incuriosito e che possiate percorrere, leggendo, quel “bello” che desideriamo vedere ogni giorno nel nostro lavoro quotidiano e che ci impegniamo a co-costruire insieme.

Buona lettura!

Potete leggere la nostra relazione d’impatto qui

L’assessment di sostenibilità di Maglificio Alto Milanese: uno sguardo trasversale sulla realtà aziendale

20 Settembre 2024

L’assessment di sostenibilità è un metodo di lavoro fondamentale per avviare un percorso sulla sostenibilità, perché è uno strumento che fotografa l’as is aziendale, fornendo alcune indicazioni da cui partire per comprendere punti di forza e punti di miglioramento del sistema impresa.

Capire quanto un’azienda sia sostenibile significa analizzare e governare le variabili che possono diventare elementi abilitanti per creare, al contempo, benessere economico, sociale e ambientale. Ma per arrivare ad una gestione armoniosa di tutti questi aspetti è importante analizzarli attraverso strumenti qualitativi e quantitativi, che diano una visione critica, aggiornata e quantificata del grado di sostenibilità aziendale.

Le analisi dell’assessment permettono di indagare diverse dimensioni: quella sociale attraverso indagini qualitative “sulla percezione” dei collaboratori rispetto a diverse tematiche, alla relazione con gli stakeholder e alla relazione con il territorio; quella ambientale, riguardate l’attenzione agli impatti della propria realtà e della catena di fornitura; e quella economico-finanziaria in cui viene data evidenza della creazione e distribuzione del valore generato.

È innanzitutto un percorso, perché, grazie ai diversi strumenti utilizzati, le persone coinvolte nel processo di assessment apprendono metodologie e nuovi approcci con cui “guardare” alla propria realtà lavorativa e accrescere la consapevolezza su pratiche e politiche di sostenibilità attuali e attuabili.

Uno degli obiettivi per noi fondamentale è allenare il team di progetto ad una visione sistemica rispetto ad attività, processi e funzioni aziendali. Il coinvolgimento delle persone che vivono ogni giorno l’azienda è fondamentale per assicurare una raccolta di informazioni esaustiva e rappresentativa di tutto il sistema impresa.

Il percorso di assessment svolto con Maglificio Alto Milanese, inserito all’interno di un progetto realizzato in collaborazione con Servizi Confindustria Varese, è durato all’incirca tre mesi e si è sviluppato attraverso incontri periodici tra il team di progetto, composto da diverse professionalità e funzioni aziendali e i consulenti Askesis, ognuno specializzato in ambiti di analisi diversi. Questo ha permesso di fare delle valutazioni specifiche e dettagliate che si sono concretizzate in un documento finale che rappresenta uno sguardo “trasversale” su tutta la realtà aziendale e ha consentito a tutte le persone coinvolte, di accrescere la propria conoscenza di obiettivi, strumenti e azioni dell’impresa orientati alla sostenibilità.

Uno dei fattori che ha sicuramente permesso di svolgere al meglio l’attività è stato il coinvolgimento attivo di tutta l’azienda. L’assessment di sostenibilità, per Maglificio Alto Milanese, è stato, non solo un esercizio di valutazione, ma un’importante occasione per riunire esponenti della governance e collaboratori intorno a un tavolo, e riflettere insieme rispetto ai propri punti di forza e di miglioramento.

“Il percorso di assessment di sostenibilità intrapreso con Askesis,” afferma Giorgia Grampa di Maglificio Alto Milanese, “ci ha offerto un’opportunità preziosa per riflettere in maniera approfondita sulla dimensione sostenibile della nostra azienda. Questo processo ci ha aiutato a identificare non solo le aree in cui eravamo già in linea con i principi di sostenibilità, ma anche quelle in cui c’era margine di miglioramento. Abbiamo avuto modo di comprendere più a fondo quali siano i passi concreti e strategici da compiere per integrare la sostenibilità in ogni aspetto della nostra attività, con l’obiettivo di trasformarci in una Società Benefit. Questo ci permetterà di creare un impatto positivo e duraturo non solo a livello economico, ma anche sociale e ambientale, consolidando il nostro impegno verso un modello di business responsabile e innovativo.”

L’approccio inclusivo e multidisciplinare con cui Askesis è solita lavorare garantisce una valutazione completa e accurata, fornendo all’azienda gli strumenti necessari per conoscersi in ogni aspetto e decidere come proseguire nel futuro.

Valentina Soggia
Sustainability Consultant Askesis

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Scrivici per maggiori info: info@askesis.eu

NotaBene – Massimo Folador

26 Luglio 2024

Relazione, complessità e risultati

Sono nato professionalmente nella cosiddetta “Milano da bere”, in un mondo che contemplava una relazione soltanto: quella dell’azienda con i propri clienti. Tutto alla fine girava attorno a questa relazione e le altre erano subordinate e al suo servizio. Per anni ci hanno insegnato ad avere delle relazioni “biunivoche” tese al do ut des immediato, a un “dare per avere” che di fatto finiva per ridursi alla dimensione economica e lasciava poco spazio a tutto ciò che fonda le vere relazioni, quelle che producono valore e durano nel tempo.

Anche allora l’azienda era un “sistema” retto dalle relazioni tra i protagonisti dello stesso, a partire dai collaboratori, ma l’averle “schiacciate” sulla sola dinamica economica e tese ad un ritorno possibilmente immediato le aveva di fatto rese sterili e con il respiro corto. Il celebre esempio di Adam Smith aveva fatto scuola: la motivazione del macellaio a rispondere e risolvere le altrui esigenze è data soltanto dal suo desiderio di assolvere alle proprie. Non c’era spazio per altro, tanto meno per la qualità della relazione.

Ma è ancora così? Quanto oggi delle relazioni basate sulla fiducia e sul medio/lungo termine contribuiscono al funzionamento della collaborazione con gli stakeholders e, di conseguenza, al funzionamento dell’azienda nel suo insieme?

Nel 2016, con il quotidiano Avvenire, abbiamo deciso di raccontare storie di aziende che avevano fatto dell’approccio etico al lavoro e della qualità della loro relazione con gli stakeholder un loro tratto distintivo, grazie al quale si erano rese protagoniste di evoluzioni positive importanti. Nel tempo ho avuto l’opportunità di raccontare oltre 60 storie e di avere la conferma di come questo approccio con le sue best practices possa incidere positivamente nella gestione e, di conseguenza, nei risultati economici di un’azienda.

È un tema enorme, determinante per qualsiasi imprenditore o manager alla guida di un’impresa. Tutti noi vorremmo avere una chiave di lettura inossidabile su cui improntare il nostro lavoro ma la diversità dei settori produttivi e delle singole realtà aziendali, ci obbliga ad essere cauti. Ciò non toglie però che esistono dei denominatori comuni tra le imprese che vogliono coniugare sostenibilità, “bene comune” (a mio avviso, il “vero” nome della sostenibilità) e risultati, e la gestione della relazione è senz’altro uno di questi. Provo a sottolineare il perché, con quell’ottica imprenditoriale da una parte e di buon senso dall’altra che, spero, mi connotano.

In fondo fare impresa significa, oggi come allora, interpretare il contesto in cui si è immersi, agire sulle domande del mercato, latenti o patenti che siano, mettere in gioco dei fattori produttivi (le risorse ambientali, economiche e sociali su cui si fonda una strategia sostenibile) e creare così valore. Da questo assunto appare chiaro che se il contesto muta, deve necessariamente anche cambiare il modo attraverso il quale l’azienda si pone come tramite tra domanda e offerta. Ovvero la sua capacità di scegliere le risorse, combinarle, dirigerle e raggiungere il risultato finale.

Una prima risposta al perché la relazione può essere un fattore di miglioramento nella produzione del valore di un’impresa arriva proprio dall’analisi semplice ma non semplicistica delle attività che ognuno di noi mette in campo nella quotidianità: la complessità che oggi avvertiamo come una costante del nostro lavoro è data sicuramente dall’incremento delle variabili in gioco. Pensiamo solo ai tanti sconvolgimenti legati all’ambiente e alle tensioni sociali, ma anche alla crescita delle relazioni tra gli attori in gioco, i cosiddetti stakeholders.

In società e mercati complessi, globali e sempre più intelligentemente artificiali, in un mondo nel quale il web e i social ci hanno “connessi” a prescindere, le relazioni si diramano, spesso si complicano al punto tale da divenire, a volte, caotiche e ingestibili. Per rendersene conto basta analizzare le nuove dinamiche del mondo del lavoro e comprendere che alcune situazioni saranno gestibili solo attraverso soluzioni tese alla multiculturalità, all’incontro intergenerazionale o alla cura delle fragilità sociali.

Sono riflessioni che accompagnano me ed Askesis da tempo ma che forse non sono ancora diventate cultura aziendale e prassi quotidiane diffuse, perché non è ancora preponderante l’idea che se la capacità dell’azienda di produrre un valore sostenibile è data anche dall’apporto continuo e sistematico dei suoi stakeholders, la relazione dell’azienda con gli stessi fonda i risultati che ne conseguono. Lavorare in modo efficace con i collaboratori non è più un vezzo degli imprenditori “illuminati” ma una necessità; creare partnership con i fornitori non è una scelta residuale ma strategica; collaborare con l’amministrazione pubblica o le istituzioni del territorio non è un atto filantropico ma una scelta di grande intelligenza imprenditoriale. E lo testimoniano numerose imprese ad alta reddittività che anche su queste partnership hanno fatto leva nel tempo.

Tornando quindi alla domanda iniziale… Quanto relazioni basate sulla fiducia e sul medio/lungo termine contribuiscono al funzionamento della collaborazione con gli stakeholders e, di conseguenza, al funzionamento dell’azienda nel suo insieme?

La risposta credo sia oggi alla portata di tutti e necessita solo di un po’ di esperienza manageriale e di buon senso.

Perché la relazione con i clienti duri nel tempo serve andare oltre la qualità del prodotto e del rapporto prodotto/prezzo per lavorare sulla dinamica del servizio e, di conseguenza, della relazione.

Per fare in modo che i nostri collaboratori lavorino bene e si instauri un rapporto proficuo serve andare oltre la dimensione economica e attivare una relazione personale e aperta ad altre istanze.

Per far sì che i fornitori diventino dei “partner” e concorrano allo sviluppo dell’azienda serve creare delle relazioni di collaborazione strategiche e tese ad obiettivi comuni.

E sono solo alcuni esempi, forse i più immediati.

In fondo è proprio questa l’essenza stessa della sostenibilità: l’impresa può durare nel tempo e rendere così sostenibile la produzione del suo valore economico a patto di creare delle relazioni “sostenibili” con il sistema dei suoi stakeholder. Relazioni trasparenti, sistemiche, collaborative, capaci di generare un impatto positivo sull’intero sistema impresa.

Intervista a Florindo Rubbettino

26 Luglio 2024

Presidente di “Rubbettino editore” e “Rubbettino industrie grafiche”.

Florindo Rubbettino, imprenditore ed editore, guida insieme al fratello Marco le aziende di famiglia attive nei settori dell’editoria, della stampa, della comunicazione, del packaging e del turismo.

L’attività imprenditoriale della sua famiglia è segnata da più di 50 anni da una forte attenzione allo sviluppo del territorio, con forti radici umanistiche. Come nasce questa sensibilità?

Rubbettino nasce nel 1972 da mio padre Rosario Rubbettino, allora giovane responsabile amministrativo di una scuola media, che desiderava fare l’editore. Partendo da zero, perché non aveva capitali né un know how diffuso intorno a sé ma solo la sua passione e la sua caparbietà, mise in piedi una tipografia e costruì un piccolo catalogo di libri, con l’aiuto di intellettuali e di università che andava coinvolgendo nel progetto. Parallelamente, l’attività di stampatore iniziò a rivolgersi anche a soggetti esterni.

Nacque così il nostro gruppo, che ha continuato a lavorare lungo questi due binari, oggi due società distinte: la casa editrice e la realtà industriale che opera nel campo della stampa, del packaging e della comunicazione attraverso la stampa. Siamo nati e siamo rimasti a Soveria Mannelli, un paese della Calabria interna, crescendo a piccoli passi, con un organico che si è progressivamente ampliato fino a contare oggi 90 persone.

Abbiamo poi una piccola struttura alberghiera con 6 camere e un ristorante molto apprezzato, che fa parte del nostro sistema di impresa e cultura. La struttura si chiama La rosa nel bicchiere, ispirandosi a un grande poeta calabrese, Franco Costabile. Un altro luogo di cultura.

La sostenibilità strategica di Rubbettino è legata ai valori aziendali: etica della responsabilità, comunità intesa come una grande famiglia, il senso della “restituzione” di quello che si è avuto.

Nella nostra storia c’è un legame fortissimo con il territorio e le comunità “concentriche”: l’impresa, il territorio, le community dei nostri autori o degli attori che a vario titolo ruotano intorno alla casa editrice. Sono pezzi importantissimi della nostra visione e del nostro modo di fare impresa, a maggior ragione in quanto viviamo in un “microcosmo” di un piccolo centro dell’Appennino calabrese, che non è un punto strategico dal punto di vista delle reti relazionali e della logistica.

Noi non abbiamo fatto altro che coltivare, coltivare la bellezza delle relazioni che ci stanno intorno, che sono diventate un asset competitivo, perché sono valori d’impresa.

Nel progetto imprenditoriale che avete costruito come si coniugano innovazione sociale e innovazione industriale?

L’innovazione tecnologica, soprattutto per un’impresa dei nostri settori, è fondamentale per stare sul mercato. Nella nostra storia abbiamo abbracciato sempre con entusiasmo ogni innovazione. Ce ne sono state tante: abbiamo iniziato negli anni ’70 con la tecnologia di Gutenberg e poi siamo passati attraverso numerose accelerazioni e continui cambi di paradigma.

Ma l’accelerazione tecnologica è vuota senza un’innovazione sociale, che significa adeguare a queste mutazioni anche i comportamenti: c’è in questo pienamente il tema della responsabilità sociale d’impresa, del fare cose nuove in maniera diversa, come richiedono tutte le innovazioni (se non vogliamo esserne tutti “vittime” o al massimo fortunati spettatori).

Vuole raccontarci un progetto che state sviluppando in questa direzione, come il progetto “Carta”?

“Carta” è un altro pezzo del nostro ecosistema. È costituito da un parco di arte contemporanea, “Carta”, adiacente la parte produttiva dello stabilimento, nell’area del parco voluto da nostro padre e ricco di specie vegetali, al quale abbiamo aggiunto una parte artistica, affidata alla curatela internazionale di Shawnette Poe e Alessandro Fonte. Giovani artisti vengono in residenza per una settimana e progettano un’opera, ispirandosi al mondo vegetale che si fa “carta” attraverso la cellulosa e che diventa da supporto ai contenuti editoriali, che una volta letti tornano immateriali e producono cultura, conferendo un senso di circolarità al rapporto tra vegetazione e cultura.

L’altro pezzo di “Carta” è il museo d’impresa, appena inaugurato, che da un lato è un luogo di “heritage”, dove si racconta la storia dell’azienda e del nostro settore, e da un altro è un luogo in cui le vecchie tecnologie dialogano con le nuove, come la stampa 3D e l’intelligenza artificiale. È anche uno spazio Fablab e coworking, al cui interno vorremmo ospitare talenti innovativi e il mondo della scuola, con cui dialoghiamo già moltissimo. Attraverso questo spazio di tradizione e innovazione vogliamo favorire la contaminazione e l’ispirazione. È quindi un centro aperto alle comunità, un ulteriore tassello della nostra visione.

Aprire i cancelli dell’impresa significa anche far conoscere la vita delle fabbriche, non solo i suoi prodotti. La non conoscenza di questo mondo rischia di rinforzare l’atteggiamento anti-industriale, forse un po’ ideologico, che caratterizza il nostro Paese. Invece le fabbriche sono luoghi di vita, di comunità, di storia, di felicità, di progetti, di fallimenti da cui imparare e rialzarsi. Luoghi vivi, che meritano di essere conosciuti. L’idea dei cancelli e dei recinti, che è un po’ connaturata alla fabbrica, deve essere superata: è anche questa una forma di innovazione sociale.

Possiamo dire che il ruolo dell’impresa familiare italiana acquista maggiore importanza all’interno di un percorso verso la sostenibilità sociale e ambientale?

Credo di sì, perché l’impresa familiare ha un’attitudine a guardare a percorsi a lungo termine, mentre l’impresa non familiare tende a concentrarsi ai risultati di breve periodo. Invece alle imprese familiari interessa anche la prosperità e la solidità nel tempo, perché intende assicurare un futuro alle nuove generazioni.

Io sono nel Consiglio Direttivo dell’AIDAF, l’Associazione italiana delle imprese familiari, e ci confrontiamo continuamente su questi temi. A livello internazionale all’Italia viene riconosciuto questo DNA, legato all’azienda familiare, molto forte.

A suo parere cosa manca al mondo imprenditoriale italiano per dare maggiore impulso al settore del beneficio comune e della responsabilità d’impresa? Incentivi? Strumenti? Formazione? Preparazione culturale?

Al primo posto va messa la conoscenza e la formazione. È importante far passare il messaggio che non si tratta solo di scelte etiche, e quindi con una componente valoriale importante, ma che la sostenibilità è una leva competitiva, cosa che agli imprenditori giustamente interessa molto.

Credo che la sfera dei valori e dell’identità d’impresa sia un asset che sempre più spesso il consumatore cerca nei prodotti. Negli anni scorsi siamo passati da una fase in cui si sceglievano i prodotti per il prezzo a una in cui contavano sia il prezzo che la qualità. Oggi siamo in una fase di mercato in cui i prodotti e i servizi vengono scelti per il prezzo, la qualità ma anche per tutti i valori che essi incorporano.

Poi, più che di incentivi, parlerei di strumenti, di pacchetti più integrati rispetto agli incentivi, che possano premiare le imprese che scelgono questi valori. I valori sono anche un potente motore di senso e di attrattività anche nei confronti di dipendenti e collaboratori, soprattutto tra i giovani.