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Rendicontare la sostenibilità: un’opportunità di strategia, non un obbligo normativo

15 Marzo 2024

Le nuove direttive europee che riguardano la sostenibilità stanno portando a riservare sempre maggior spazio ai processi da attivare all’interno di un’organizzazione e che prevedono l’utilizzo di strumenti valutativi e rendicontativi, che devono essere integrati in un’impresa all’interno di una precisa strategia di sostenibilità.

Il nostro contesto economico, sociale, ambientale, culturale fa pensare che la direzione e la trasformazione verso un modello d’impresa sostenibile non sia più, fortunatamente, rimandabile e che la rotta verso tale cambiamento non si possa – e debba – invertire.

In tal senso, un’impresa può dire di essere sostenibile senza un’opportuna rendicontazione e valutazione? I temi sono necessariamente interconnessi, senza alcun dubbio. Tuttavia, è legittimo domandarsi in che modo sia necessario e possibile agire, per evitare che il “rendicontare” diventi un fine arido senza sostanza in risposta unicamente alle trasformazioni normative che stanno avvenendo o agli obblighi già presenti. Occorre, invece, che gli strumenti rendicontativi e valutativi siano i mezzi attraverso cui, in una circolarità continua e costante di processo, dare fermento a cambiamenti utili al fine di migliorare, di volta in volta, la propria pianificazione strategica.

C’è poi un aspetto profondamente culturale, di cui ancora non tutte le imprese sono consapevoli: attraverso un processo di monitoraggio, rendicontazione e valutazione un’organizzazione ha la possibilità di testimoniare un cambio di paradigma economico.

Lo dimostrano le Società Benefit, tenute annualmente a redigere la Relazione d’impatto, per cui l’essere benefit si concretizza in una maggiore responsabilità, intesa come capacità di rispondere nei confronti della società e della propria comunità di riferimento dei propri impatti, siano essi sociali, economici e ambientali.

Una responsabilità che “muove” tutto il sistema impresa verso l’interno e verso l’esterno e che consente di prendere maggior consapevolezza delle relazioni di valore e degli attori che contribuiscono a co-costruire tale valore.

Per questo il consiglio che diamo, come Askesis, alle aziende clienti è chiaro: valutare, dare valore ai propri impatti, siano essi positivi o negativi, è parte di un processo più ampio – comunicativo, reputazionale e strategico – in grado di rendere l’organizzazione un organismo sempre più “vivo” perché in movimento, verso un miglioramento continuo.

In questa continua evoluzione, Askesis accompagna le imprese a porre attenzione a quanto le normative chiedono: la conoscenza e la formazione costituiscono il primo step per “essere al passo” e promuovere un cambiamento integrando un processo innovativo all’interno dell’organizzazione, per renderla via via protagonista e non un soggetto passivo.

A livello normativo, in particolare, facciamo riferimento alla Legge sulle Società Benefit (L 208 del 2015) e alle principali direttive europee, non ultima la CSRD – Corporate Sustainability Reporting Directive – la nuova direttiva europea sul reporting di sostenibilità che ha introdotto i nuovi standard europei di rendicontazione: ESRS – European Sustainability Reporting Standards.

Occorre inoltre avere chiaro l’obiettivo del processo di rendicontazione e valutazione: parliamo di come questo si inserisca nel contesto, nella strategia e nella pianificazione strategica di un’organizzazione. Oltre all’obbligo normativo, se presente, cosa mi spinge come azienda a intraprendere un processo di reporting?

Un processo o soluzioni standard non sono mai adeguati, occorre un approccio “su misura”. Diffidare da chi sostiene il contrario.

Da qui l’importanza di definire tempistiche chiare, scegliere gli standard esterni di valutazione e creare (se non presente) o coinvolgere un team di lavoro che abbia specifiche responsabilità in base alle competenze. Un lavoro di gruppo consente di agire in maniera coordinata e affrontare, step by step, le varie attività pianificate.

Oltre al coinvolgimento di una squadra interna, è opportuno coinvolgere gli stakeholder dell’azienda, non solo per le finalità specifiche all’interno del processo di reporting (come previsto, ad esempio, dagli Standard GRI) ma soprattutto per mantenere vivo e generativo un dialogo con i propri portatori di interesse, costruendo così profondi legami di fiducia e scambio.

Non è questa l’impresa sostenibile di cui può parlare un processo di reporting? Un sistema aperto, orientato al “bene comune” in cui tutti gli stakeholder, siano essi collaboratori, clienti, fornitori, la comunità locale, l’ambiente interagiscono tra loro per creare valore, un valore che si può e si deve rendicontare e raccontare.

Benedetta Iofrida

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Responsabilità sociale d’impresa e comunicazione: facciamo chiarezza

15 Marzo 2024

Abbiamo aspettato alcune settimane per scrivere il nostro punto di vista su una questione balzata alla ribalta della discussione pubblica, ma delicata e più importante di quel che si pensi: il rapporto tra le imprese, pubbliche e private, e le loro attività di responsabilità sociale.

Il tema è diventato di grande attualità dopo le polemiche che hanno coinvolto l’influencer Chiara Ferragni e alcuni marchi (da Balocco a Oreo) per azioni di marketing destinate a raccogliere fondi per beneficenza. Ma, anche per rispetto nei confronti dei soggetti coinvolti nelle polemiche, nelle multe e nelle indagini giudiziarie, ci preme invece spostare la discussione sul perimetro e sui limiti connessi alla sostenibilità sociale di cui si fanno carico le aziende.

La prima osservazione da fare è che la responsabilità sociale attrae e convince sempre maggiori fette di consumatori. La causa sociale diventa quindi un fattore di marketing potente ed evoluto, cui le imprese si affidano con maggiore confidenza, sviluppando azioni che coinvolgono giocoforza anche influencer, quindi intermediari capaci di costruire una relazione quotidiana (vera o fittizia) con il cliente finale.

Secondo il recente Report Higher Impact di Amazon Ads, la Generazione Z (la generazione dei giovanissimi, nativi digitali) è molto sensibile alla capacità dei marchi di impegnarsi in azioni concrete e attenta a valutare la coerenza dei valori che trasmettono. Le scelte d’acquisto sono così legate a temi come l’ambiente, la salute, la diversità e l’inclusione.

In linea generale, afferma il Report, quasi otto consumatori su dieci nel mondo (78%) non sopportano i brand che si comportano come se fossero esenti da ogni responsabilità verso l’ambiente, ma solo poco più della metà degli intervistati (58%) ritiene credibili i messaggi delle aziende relativi a sostenibilità e DEI (acronimo per Diversità, equità e inclusione).

In Italia, ben l’84% dei consumatori considera importante che le imprese si impegnino attivamente nella promozione dei valori DEI. E, viene ribadito specificamente nel report, “i brand devono pensare a entrambi i tipi di opportunità attuabili (azioni interne a livello aziendale e azioni esterne a livello di comunità) per impegnarsi in maniera autentica verso la DEI”, a iniziare dalla parità di genere.

Oggi, tra l’altro, è intervenuto in materia anche il Governo italiano, con un disegno di legge che prevede, in caso di violazione, multe e pubblicazione dei provvedimenti sanzionatori sui siti web di aziende e professionisti implicati.

Il ddl prevede che i produttori o i professionisti riportino sulle confezioni dei prodotti il destinatario dei proventi della beneficenza, le finalità a cui sono destinati i proventi e l’importo complessivo destinato alla causa. Queste informazioni devono essere comunicate all’Autorità garante della concorrenza e del mercato insieme al termine entro cui verrà versata la somma elargita.

È opportuno quindi che le organizzazioni si facciano un quadro chiaro e completo dell’evoluzione delle esigenze del mercato, tenendo ben presente alcuni aspetti fondamentali.

Prima di tutto, occorre la consapevolezza che la responsabilità sociale è parte di un progetto d’impresa, che ha l’obiettivo di generare valore nel medio termine per l’impresa stessa e la comunità con la quale costruisce delle relazioni. La responsabilità sociale non è un’attività di marketing, è frutto di un’identità aziendale e di una strategia complessiva.

Il prodotto deve essere un bene che vale, non uno strumento per risanare i bilanci con azioni di beneficenza. Se si riconduce il marketing nell’alveo della strategia, allora diventa un mezzo per conoscere e parlare al mercato e non un sistema per eluderlo.

In secondo luogo, l’etica d’impresa è diventato un driver fondamentale delle scelte aziendali. Certamente anche la business ethics è una scelta che deve essere meditata e concreta. Deve tradursi in codici di condotta, in processi, in prospettive future. Ma oggi il rischio di non occuparsene o occuparsene male, è troppo alto. Chi non applica l’etica aziendale, non sa farlo o trascura il valore del capitale fiduciario, si pone in una situazione delicata e potenzialmente pericolosa.

Per questo, è bene costruire il capitale fiduciario attraverso una relazione senza fraintendimenti e scevra di dubbi. La comunicazione dell’impresa deve essere attenta, corretta, chiara, conseguente ai valori strategici.

Le parole sono pietre, ci insegna Carlo Levi.

Matteo Reale

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NotaBene – Massimo Folador

16 Febbraio 2024

Beneficenza e bene comune, uguali o diversi?

In queste ultime settimane, dopo il “caso Ferragni”, alcuni temi sono tornati ad essere scottanti. Tanto più per quelle imprese che provano seriamente ad operare sul “bene comune” e a far sì che l’etica e la sostenibilità diventino veramente dei driver fondamentali per lo sviluppo di un’organizzazione.

Abbiamo a lungo creduto che l’ambito della beneficenza, per come l’abbiamo tutti generalmente intesa, racchiudesse il “massimo” del bene sociale realizzabile da un’azienda ma ultimamente le cose e la percezione stanno rapidamente cambiando. Da una parte, tanto più dopo la possibilità di inserire nello Statuto le finalità di Beneficio Comune, la consapevolezza che tante realtà possono generare valore sociale anche attraverso delle iniziative dirette, come le collaborazioni con le scuole, progetti comuni con gli enti del terzo settore, il welfare aziendale ecc. Nel contempo, ciò che abbiamo letto sui giornali rispetto ai vari casi di “finta beneficenza”, ci ha fatto capire che non sempre certe iniziative sono destinate a creare valore, quando vengono gestite in tutt’altra ottica e senza il supporto di chi opera con grande serietà in questo campo.

Credo serva allora tornare a riflettere sulle due parole, “bene” e “comune”, che compongono il significato di questa sfida etica che abbiamo di fronte nella complessità della situazione attuale. Partiamo allora dal concetto di “bene” e proviamo ad usare la parola nella sua interezza e profondità. È facile fare riferimento ai “beni”, ovvero a quella serie di elementi che ci fanno stare realmente bene: alcuni beni materiali, monetari ma anche i cosiddetti beni “relazionali”. Si tratta di cose, persone, situazioni grazie alle quali “io sto bene” e questa percezione è reale, concreta e dura nel tempo. Ci rendiamo conto con facilità che quando parliamo di un bene vero, quando diciamo autenticamente “ti voglio bene”, stiamo facendo riferimento a qualcuno di importante, al quale teniamo in modo particolare. Una persona che concorre in modo significativo alla bontà della nostra vita e alla nostra felicità.

In azienda questa stessa riflessione può stravolgere anche la lettura di un bilancio di esercizio e aiutarci a verificare quali siano i veri beni che supportano e danno valore all’impresa. Quali le risorse, materiali e immateriali che ci permetteranno di “stare bene” nel tempo, quali le leve reali su cui puntare e investire. Così come, al contrario, verificare quali siano gli asset di breve periodo e poco strategici nello sviluppo di un’organizzazione.

È facile, tornando ai vari scandali e volendo analizzare il risultato di quei finti, o parzialissimi, beni, renderci conto che queste beneficenze imbellettate tutto sono fuorché la realizzazione di quel “bene comune” che è il vero bene a cui puntano e che realizzano tante realtà del terzo settore nella loro attività di supporto alle fragilità delle persone e della società nel suo insieme. E i cattivi effetti generati e sotto gli occhi di tutti non hanno prodotto valore per nessuno: per i vari protagonisti, che non hanno creato bene per gli utenti, defraudati e ingannati (e oggi giustamente arrabbiati); per le aziende produttrici, oggi finite nel tritacarne dell’opinione pubblica; per le realtà oggetto della beneficenza, che si sono viste recapitare pochi euro e stanno subendo il riverbero dell’eco negativa che si è propagato.

Qui entra in gioco la seconda parola, “comune”, che in realtà è quella che fornisce il vero significato della prima. Non esiste un bene “autentico” che non sia comune, ovvero frutto di un processo/percorso partecipato e che si tramuti in un valore condiviso. Sia questo un bene monetario o qualunque altro di natura intangibile come la reputazione e la fiducia.

L’etimologia di “comune” si rifà ad un significato latino che abbiamo dimenticato e dal quale derivano le parole comunità, comunicazione etc.: cum – munus, ovvero una relazione, un’attività “comune” per l’appunto, dove più persone si ritrovano per realizzare un munus, un fatto, un progetto. E fin qui nulla di difficile. Ma nella parola antica munus risiede anche l’idea di “munifico”, di qualcosa che nasce grazie alla generosità. Una comunicazione autentica, una comunità vera nascono e si sviluppano nel tempo soltanto grazie a dei comportamenti generosi e tesi, per l’appunto, a un bene comune. Quando così non è, i nodi sono destinati a comparire. È sempre e solo una questione di tempo. I nodi di una beneficenza travestita, i nodi di una relazione con i clienti e i fornitori che non punta realmente ad una soluzione win – win, i nodi dell’impatto ambientale. E via via ovunque ci sia una relazione e, di conseguenza, una comunicazione che non vuole creare un autentico bene condiviso.

Quali valori servono allora davanti a questa sfida per evitare che gli eccessi si trasformino ancora di più in quel “male comune” che spesso oggi ci soffoca? Quanta coerenza e forza serve esercitare per arrivare a quei risultati che, in una relazione professionale, sono dati dalla fiducia e dalla reputazione? Credo ci sia molto su cui riflettere e chiunque lo voglia fare con noi molto volentieri, è la sfida più grande, non l’unica ma probabilmente la più grande.

Intervista a Luciano Caroli

16 Febbraio 2024

Presidente e Amministratore Delegato di Caroli Giovanni Società Benefit Srl

Luciano Caroli è Presidente e Amministratore Delegato di Caroli Giovanni SB srl, azienda che si occupa di distribuzione di prodotti petroliferi e gassosi.

Caroli Giovanni srl è divenuta Benefit con l’ausilio di Askesis, che l’ha seguita anche nella realizzazione del Piano Strategico di Sostenibilità, che delinea strategie e azioni triennali della Società Benefit.

La sua attività imprenditoriale è segnata da una forte attenzione alla sostenibilità. Come nasce questa sensibilità?

Questa sensibilità parte da lontano. Quando morì mio padre Giovanni, fondatore dell’azienda, avevo 18 anni, ma decisi di provare a portare avanti l’attività, anche se si trattava di un settore dalle caratteristiche molto particolari, che unisce mondi diversi, stretto tra grandi compagnie e piccoli clienti.

Avevo chiaro in mente che le persone che collaboravano con noi avevano un ruolo fondamentale. In quel periodo stavamo uscendo dalle due grandi crisi petrolifere degli anni ’70 e Agip Petroli (oggi ENI) spingeva sull’attenuazione della nostra dipendenza dal petrolio e organizzò della formazione sull’efficienza energetica e sulla riduzione dei consumi. Io capii allora che questi temi avrebbero fatto parte del mio futuro e che occorreva esplorare anche nuove strade.

Così iniziai a sviluppare, in parallelo, una nuova attività di servizi per l’efficienza energetica diretta ai privati e al pubblico, per esempio con il Comune di Faenza. Nel giro di 15 anni ci siamo occupati di contabilizzazione del calore e riduzione dei consumi energetici, puntando quindi alla sostenibilità ambientale; abbiamo aperto sedi in tutta Italia, arrivando a circa100 dipendenti. Ero convinto però che la più grande forza che avevamo era la qualità delle persone, la loro energia, la loro motivazione. Questo ramo d’azienda è stato poi ceduto ad una società di Siram, di cui sono divenuto Amministratore Delegato. L’attenzione per la sostenibilità si è focalizzata sui combustibili, a iniziare dall’introduzione del biodiesel.

Poi, alcuni anni fa, abbiamo lavorato sul nostro business deployment, sulla mission, e sui valori, anche insieme ad Askesis, e abbiamo raggiunto la convinzione che dovevamo proseguire sul percorso di maggiore attenzione alla sostenibilità, tanto è vero che siamo diventati Società Benefit nel 2021.

Così abbiamo messo a punto un servizio di bioregolazione e di power 55, di additivi che riducono consumi e impatto del combustibile. Dallo scorso anno siamo uno dei maggiori promotori di HVO, il carburante green di ENI che minimizza quasi del 90% le emissioni di CO2 e che riduce l’impatto ambientale perché adotta criteri di circolarità. Essendo di origine vegetale, può essere prodotto da coltivazioni attive in zone del mondo, come il Congo e il Kenia, che dispongono di terreni incolti, dando lavoro a molte persone. Noi lo vendiamo ai nostri clienti in purezza.

L’attenzione di Giovanni Caroli sulle persone è rappresentata molto bene dalla Carta per le pari opportunità e l’uguaglianza sul lavoro e il Codice Etico. Ma che cosa significa in concreto mettere al centro i collaboratori?

Il primo aspetto è il rispetto assoluto per le persone, al di là del loro ruolo. L’azienda è un organismo vivente (si pensi al libro The Living Company). Cerchiamo di capire che cosa l’azienda può fare per le persone e che cosa le persone possono fare per l’azienda. Da qui è nato il nostro progetto di welfare.

Se le persone sono rispettate e coinvolte nelle attività di tutti i giorni, se sono oggetto di attenzione, soprattutto le persone più fragili, allora si lavora meglio.

Avere collaboratori dalla propria parte conviene all’azienda. Il capo despota è il vecchio modo di condurre un’impresa, ed è l’opposto della mia visione delle cose. Con Massimo Folador abbiamo parlato molte volte di questi temi. Io l’ho conosciuto quando ho scoperto il suo primo saggio, “L’organizzazione perfetta”, che mi sono letteralmente precipitato a leggere e mi sono reso conto che metteva in contatto due mondi in modo profondo.

Come è possibile secondo lei costruire una comunità del bene comune, per far diventare il modello Benefit un tratto distintivo dell’imprenditoria italiana?

Prima di tutto bisogna vivere relazioni autentiche. Perché le relazioni autentiche riescono a generare degli impatti positivamente imprevedibili. Bisogna credere davvero che il rispetto e l’attenzione all’altro siano fondamentali.

Anche perché degli altri abbiamo bisogno. Con la pandemia, i pochi che ancora pensavano che da soli si può far tutto si sono dovuti ricredere.

Noi, come Società Benefit, ci impegniamo per proseguire sul fronte della transizione ecologica, ma abbiamo anche creato la comunità del Distretto San Silvestro, dove abbiamo la sede. Questo Distretto è una rete di conoscenza tra le aziende che insistono nella stessa area industriale, ma si occupa anche delle persone che qui lavorano. Abbiamo coinvolto anche la Parrocchia vicina a noi e dopo l’alluvione abbiamo aiutato venti famiglie con un contributo diretto. Abbiamo avviato poi incontri con i giovani per intercettarli e spiegare com’è il lavoro in azienda. Credo che l’esempio diretto di un Distretto come il nostro possa stimolare altre persone a mettersi in gioco.

Che parole chiave le vengono in mente per il futuro dell’economia rigenerativa?

Amore. Amore per l’altro, la propria famiglia, il proprio lavoro, i propri collaboratori. Dico spesso alle persone che lavorano con me: “Vi voglio bene”. Glielo ripeto di frequente, perché ci credo e desidero che ne siano convinti.

E poi: attenzione, rispetto, tolleranza, gentilezza, pazienza, ascolto attivo ed empatico.

Askesis in azienda. Quando la formazione e la comunicazione incontrano l’arte

16 Febbraio 2024

Le pratiche fiscali di ISEE e 740 possono diventare oggetto di uno spettacolo teatrale? Gli operatori CAF possono raccontarsi e lanciare proposte sul futuro attraverso delle performance interamente create da loro? Può un’azienda festeggiare il suo decennale attraverso un percorso di formazione e di comunicazione insieme? Serv.Er. l’ha fatto. Insieme ad Askesis.

Dieci anni sembrano pochi, ma in realtà sono stati molto densi di cambiamenti e avvenimenti per l’Italia e per l’Emilia Romagna. Per questo Serv.Er. Cisl, la società che gestisce i servizi e le sedi del CAF della Cisl nella regione, ha voluto organizzare una convention per celebrare il decennale, raccontando l’attività degli ultimi anni e anche dei prossimi.

Lo ha fatto facendosi accompagnare da Askesis. La prima parte del percorso è stato un lavoro di ascolto e dialogo con i manager apicali della società, in un cammino di condivisione di valori che ha seguito le pietre miliari della Regola Benedettina, condotto da Massimo Folador.

La seconda parte del lavoro si è invece svolto sul disegno e sulla costruzione dell’evento clou di Serv.Er.: la convention rivolta ai portatori d’interesse della società, cui è affidato un compito importante sociale di accompagnamento dei servizi di assistenza fiscale per i cittadini.

Insieme all’Amministratore Delegato Anna Carini ha lavorato Adriana Bagnoli di Askesis, costruendo per l’evento un originale lavoro in due tappe che unisce teatro, comunicazione e formazione.

Nella prima parte ci si è concentrati nel restituire il senso del lavoro svolto da tutti in questi dieci anni dalla nascita dell’azienda. A questo scopo, Adriana Bagnoli ha intervistato presidenti, collaboratori, operatori del mondo Serv.Er e ne ha tratto un testo teatrale che vede intrecciarsi la storia dell’azienda a quella della Cisl regionale e nazionale, toccando le tappe salienti di questo percorso, tra successi (l’unione di 156 società e sedi territoriali) e difficoltà da affrontare (si pensi alle tragedie del Covid e della recente alluvione che ha sconvolto la regione).

Il testo è stato recitato in teatro durante la convention dai due attori Matteo Bonanni e Luigi Vitale, accompagnati dalle musiche dal vivo eseguite da Andrea Motta.

Mentre la prima parte si è legata alla passata storia recente, Askesis ha suggerito anche di affrontare in modo creativo e coinvolgente la storia “futura” dell’azienda. Per questo Adriana Bagnoli ha incontrato una per una le 5 aree territoriali che oggi compongono Serv.Er per una giornata di formazione creativa.

Con ogni gruppo, di circa 12-15 persone, ha analizzato le prospettive di sostenibilità di Serv.Er. lungo la catena dei portatori di interesse che questa rappresenta (collaboratori, clienti, fornitori, territorio, ambiente) e li ha coinvolti in uno scambio di idee e condivisione sulle linee di lavoro futuro. Da questo lavoro comune sono scaturite idee, motivazioni ed energie per il nuovo racconto da destinare alla giornata della convention e ai prossimi mesi di attività. Le idee e le proposte concrete sono state trasformate in performance creative (canto, ballo, monologhi) interpretate dagli stessi collaboratori dell’azienda durante l’evento e sono state per tutti manifestazioni di una motivazione di gruppo profonda.

L’arte teatrale è diventata così un mezzo di riflessione e di comunicazione, identificando la convention non solo come evento, ma anche un momento di coinvolgimento valoriale, seguendo gli aspetti identitari più profondi del Sistema Cisl: ribadire il valore del lavoro e delle persone, rendere semplice il rapporto tra istituzioni e cittadino, umanizzare il contatto continuo con l’utente, rendere le persone protagoniste del bene comune.

Vuoi vedere cosa abbiamo fatto? Qui trovi il video della prima performance

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Ma quale coaching…? Come distinguere e utilizzare al meglio le diverse metodologie di empowerment

16 Febbraio 2024

Ciò che di noi è visibile agli altri e che, ci piaccia o no, influenza il modo in cui veniamo percepiti e valutati sono i nostri comportamenti.

I comportamenti esprimono le nostre emozioni e sono frutto dei nostri pensieri, ma a differenza di questi hanno delle caratteristiche: sono osservabili, replicabili e soprattutto misurabili. Queste caratteristiche li rendono fondamentali per la valutazione delle proprie prestazioni, ovvero della nostra capacità di raggiungere un obiettivo.

In qualità di Manager e Leader, oggi più che mai è fondamentale coltivare e ispirare, in noi stessi e negli altri, il giusto equilibrio tra Performance e Benessere. Eppure sono davvero poche le persone che riescono ad avere, mantenendo lucidità interiore, alti livelli di Performance sia nei confronti delle proprie ambizioni individuali, sia di quelle che vengono richieste dall’organizzazione di cui fanno parte.

La nostra mente è biologicamente progettata per crearsi delle scorciatoie, delle vie di fuga per aggirare i problemi. L’intelligenza emotiva e sociale, i pensieri e gli atteggiamenti mentali si orientano per soddisfare il bisogno immediato della “fuga” fisiologica, piuttosto che del raggiungimento dell’obiettivo prefissato. Come evitare di assecondare questo impulso? È possibile prepararsi per essere adeguati alle sfide che abbiamo scelto o che ci sono state assegnate?

Quando definiamo un nuovo obiettivo, o quando le circostanze della nostra vita professionale ce ne impongono di nuovi, si presentano inevitabilmente delle complessità. La prima cosa da fare è chiarire il nuovo traguardo, contestualizzarlo e definire strategicamente quali sono le singole azioni necessarie affinché il nostro intento si concretizzi. In che modo il Business Coaching può rappresentare un sostegno di valore a questo scopo? Attraverso 3 principali modalità:

IL BUSINESS & EXECUTIVE COACHING “ONE 2 ONE”

Individuale e personalizzato, è il percorso che ha come obiettivo quello di supportare un individuo nello sviluppo di quei pensieri, di quelle emozioni e di quei comportamenti che consentono di crescere e di creare valore per l’organizzazione e per sè stessi, come sempre in equilibrio tra Performance e Benessere.

IL TEAM COACHING

Creare un Team ad alte prestazioni è una priorità per garantire la competitività a lungo termine. Il Team Coaching si occupa delle Performance, dei comportamenti, delle strutture, dei processi e delle dinamiche relazionali di una squadra, dotandola della capacità di applicare un approccio mentale più costruttivo nei confronti di sè stessa.

IL GROUP COACHING

Un’attività rivolta ad un insieme ristretto di persone. In questo caso il gruppo si incontra per vivere unitamente un’esperienza di studio e di sviluppo, ma fuori dagli incontri di aula non ha altre attività collettive se non quelle legate al percorso stesso.

È facile comprende le esigenze di un allenamento fisico e mentale costante da parte degli atleti. Lo stesso allenamento mentale, la stessa capacità di concentrazione e di focalizzazione sui comportamenti sono fondamentali anche per i successi aziendali e professionali.

Come gli atleti hanno allenatori con cui confrontarsi sulla propria preparazione, sui propri traguardi quotidiani e di medio lungo periodo, anche le Performance aziendali sono sempre più influenzate dal contributo dei Coach. Il Coach è, quindi, un allenatore di comportamenti eccellenti.

Davide Merletto, Senior Business & Executive Coach

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NotaBene – Massimo Folador

19 Gennaio 2024

Questo primo numero del 2024 del Diario di Askesis è ricco di contenuti. Tra questi l’intervista, breve ma molto significativa, di Federico Visconti, Rettore della Liuc, Università nella quale ho il privilegio di insegnare da diversi anni. Guidare un’università, con al centro l’economia e il lavoro, significa oggi, come e più che in passato, conoscere il mondo dell’impresa perché oggetto privilegiato della sua ricerca, ma anche fare impresa. Per questo mi fa piacere soffermarmi su alcune suggestioni che l’intervista mi ha suscitato leggendola, a partire da una delle tante considerazioni che Visconti fa ben emergere: le logiche che, ancora oggi, fondano e strutturano il sistema Italia, un’economia che, ancora una volta, in questi anni di grande complessità, ha dato prova di resilienza e di capacità di innovare, pur in presenza di una serie di debolezze intrinseche al sistema stesso.

Il Rettore si sofferma, giustamente, sulle piccole e medie imprese che innervano la nostra economia e di alcuni aspetti che le contraddistinguono. Fino ad alcuni anni fa sembrava logico puntare su un dimensionamento delle aziende che permettesse alti investimenti ed economie di scala. Tutti ricordiamo quanto in alcuni settori in particolare siano state spinte e supportate le acquisizioni, talvolta senza alcun senso dal punto di vista industriale, ma con un obiettivo prioritario di crescita dimensionale. Oggi, quasi paradossalmente, la stessa globalizzazione permette invece la presenza di altre realtà, quelle che Turani chiamava tanti anni fa le “multinazionali tascabili”, imprese che fanno rete ma, nel contempo mantengono la rapidità tipica di queste dimensioni, se ben gestite.

Ma giustamente Federico Visconti aggiunge altro: non sono le dimensioni a fare la differenza, ma ciò che l’impresa riesce ad essere sfruttando quelle dimensioni: la sua capacità di innovare, quella di tenere fermi i suoi valori, che definiscono le caratteristiche reali dell’impresa stessa, e alcuni fondamentali che devono essere presenti nella gestione. In questo è interessante anche il riferimento alle Società Benefit come modello avanzato d’impresa, che può indirizzare delle pratiche tipiche delle aziende “sostenibili” come l’analisi del modello di business, la strategia tesa agli Stakeholders e non più solo agli Shareholders, la rendicontazione finanziaria e non, tutti elementi che oggi anche l’Europa pone in grande evidenza.

Ma ci sono due altri riferimenti che mi fa piacere riprendere perché dei driver fondamentali dell’economia italiana di ieri (e per ieri intendo anche i secoli passati, quelli nei quali il nostro Paese ha creato economia in tutta Europa) e di oggi. Il primo fa riferimento al focus che il Rettore chiama la vocazione a “fare il bello bene”. Ormai in tanti settori, a partire dalle famose 4A della nostra economia, stiamo toccando con mano come il riferimento al nostro “genius loci”, alla nostra cultura può diventare o, meglio, è già diventato il punto di partenza, la chiave di volta di tanti progetti d’impresa. Basti pensare alla crescita, quantitativa e qualitativa delle attività legate all’enogastronomia o al fashion. Creare un’azienda, dare vita ad un progetto imprenditoriale significa appunto, come dice la parola stessa, fare qualcosa di importante e gettare il cuore oltre l’ostacolo, ma perché non sia un salto nel buio serve che queste iniziative siano mosse da un’identità precisa e forte, da una progettualità che fondi la sua essenza sulla roccia e non sulla sabbia. E per noi questa roccia è rappresentata dai millenni di storia che abbiamo alle spalle e che hanno permesso al nostro paese di diventare il “Bel Paese”.

Un altro e ultimo aspetto è il riferimento ai giovani imprenditori italiani che stanno facendo impresa in questo solco ma portando spesso esperienze di studio e di lavoro all’estero e dall’estero. Professionalità nuove e capaci di approcciare il business con uno sguardo più ampio e sostenibile. Nella nostra capacità di accogliere le diversità per farle diventare sintesi compiute e più ricche, credo sia presente un altro punto di forza che non dobbiamo dimenticare. L’Italia resta il paese dei “cento campanili”, la terra che ha saputo riprendersi dal crollo di Roma anche grazie all’innesto dei “barbari”, alla cui origine vi è la fondazione di una città la cui forza è stata per secoli anche la capacità di accogliere le diversità: culturali o generazionali che fossero. Una capacità di ascolto, di confronto e di relazione che forse, tanto più se ben guidata, i giovani manifestano maggiormente e che può diventare, accanto ai mille fondamentali che Visconti ci ricorda, un elemento trainante lo sviluppo.

Intervista a Federico Visconti

19 Gennaio 2024

Rettore della LIUC Università Cattaneo. Vice Presidente di Fideuram Intesa San Paolo Private Banking e membro del Consiglio dell’Istat.

Rettore, a suo parere il forte sviluppo degli ultimi anni dei temi relativi ai valori d’impresa e alla responsabilità sociale è un fenomeno nuovo o è la ripresa di una visione aziendale già presente nella società?

L’attenzione ad alcuni valori di statura istituzionale c’è sempre stata. Valori che emergevano, in modo diverso, nella dottrina aziendalistica e nel linguaggio delle imprese e il cui peso negli ultimi anni indubbiamente si è accentuato. Nei libri di uno studioso come Carlo Masini, per esempio Lavoro e risparmio, erano già presenti, sul finire degli anni Settanta, richiami al bene comune, all’attenzione agli stakeholders, alla pluralità degli obiettivi aziendali. Così come negli scritti di Vittorio Coda, negli anni ‘80. Oggi si è arrivati a una formalizzazione di questo modo di fare impresa, in un momento storico nel quale si avvertono una maggiore esigenza ed urgenza (pensiamo al lavoro dei giovani, all’ambiente). Un altro tratto distintivo di oggi è la comunicazione: il livello di conversazione su questi temi è molto ampio e diffuso e ogni errore che compie un’azienda è di conseguenza amplificato.

In un momento caratterizzato da innovazioni tecnologiche e trasformazioni molto rapide, i valori d’impresa sono una spinta alla crescita delle imprese?

Credo che il fatto di esprimere dei valori sia connaturato all’istituto impresa (persone che si mettono insieme per un obiettivo, in vista di un progetto). Occorre però discriminare tra i valori funzionali allo sviluppo dell’impresa e quelli non funzionali. Tra i primi c’è la tensione sana ad essere competitivi, a coinvolgere i collaboratori, a comunicare in modo trasparente, ad aprirsi all’innovazione (anche attraverso le relazioni con i portatori d’interesse, non ultimi i concorrenti). Ritengo che non si possa concepire l’impresa, il fare-impresa senza questi valori. Aggiungo che la riflessione sugli aspetti fisiologici o patologici del profitto è in atto da tempo. Quando il profitto è una delle dimensioni costitutive del finalismo d’impresa, insieme agli obiettivi di competitività e di socialità, si è sulla strada giusta. Quando è prioritario, quando è in cima alla piramide, i valori non sono sani. Non va peraltro dimenticato che una malintesa socialità fa male anche all’impresa.

Possiamo parlare di un modello d’impresa anglosassone e uno europeo, che si distinguono anche per l’attenzione verso la responsabilità sociale?

La tradizione anglosassone è molto orientata al mercato e al valore per l’azionista: questo spiega anche una serie di limiti del capitalismo (la shareholder value) di cui oggi si parla poco, certamente meno che in passato. Ma ci sono pro e contro in tutti gli approcci. Quello americano, per esempio, è un modello in cui il fallimento non è demonizzato e il rischio d’impresa è contemplato come componente essenziale dell’intrapresa.

In Europa abbiamo un modello abbastanza diverso da Paese e Paese (in Italia è basato sulla piccola e media impresa familiare, in Germania le imprese sono più grandi e hanno meccanismi di governance più strutturati e meglio funzionanti e così via). Il nostro modello ha degli aspetti positivi, a cominciare dall’attaccamento dell’imprenditore all’azienda. Ma ha anche dei limiti: una certa resistenza agli strumenti di management, una scarsa rotazione nei ruoli organizzativi, una limitata propensione alla crescita e all’apertura del capitale.

Bisogna tenere presente che la globalizzazione dell’economia, la contaminazione degli assetti proprietari delle imprese, i flussi internazionali di capitali hanno ibridato quelle che potevano essere le specificità dei sistemi Paese. In poche parole: una lettura per blocchi geografici funziona meno che in passato.

Possiamo dire che la via dell’impresa familiare italiana riacquista un ruolo, se vista all’interno di un percorso verso la sostenibilità sociale e ambientale?

Nel 2011 ho scritto con il collega della Bocconi Guido Corbetta, Gli imprenditori. Il valore dei fatti. Vi sostenevamo che è difficile identificare in Italia un modello alternativo a quello del capitalismo familiare: grandi aziende industriali ne abbiamo poche, i distretti non ci sono più, almeno nella forma di prima (ma le specializzazioni produttive resistono), fonti di energia non ne abbiamo, lo sviluppo dei servizi tendenzialmente non è nelle nostre mani. Scriverei oggi lo stesso: l’economia italiana ha una spina dorsale che continua a ruotare attorno alle PMI, in particolare nei settori che alimentano il bello e ben fatto, come suggerisce Confindustria. La struttura di fondo del modello economico non è cambiata radicalmente. Ci sono stati dei processi di concentrazione, il numero delle imprese è diminuito ma tante imprese familiari si sono irrobustite, in silenzio, senza finire agli onori della cronaca. Questo anche grazie a un fenomeno che abbiamo messo sotto osservazione in LIUC, attraverso una robusta attività di ricerca. Si tratta del contributo costruttivo dei giovani imprenditori di valore, tra i 30 e i 40 anni. Si tratta, in generale, di giovani che hanno studiato, che hanno fatto esperienze professionali fuori dall’azienda di famiglia (anche all’estero), che sono aperti all’innovazione, che sanno stringere relazioni. Il tema però non è solo fare evolvere il modello familiare su nuove basi, ma far crescere l’intero sistema imprenditoriale italiano. L’Italia è un Paese che fatica ad avere scatti selettivi, salti di modello. Per queste ragioni, progetti di cambiamento culturale, fenomeni imprenditorialmente effervescenti, come le Società Benefit, assumono un grande valore simbolico e sono di grande utilità sociale.

A suo parere cosa manca al mondo imprenditoriale italiano per dare maggiore impulso all’area vasta del beneficio comune e della responsabilità d’impresa? Formazione? Preparazione culturale? Strumenti?

Al sistema italiano serve maggiore coraggio nelle decisioni selettive e maggior senso delle istituzioni, a cominciare dallo Stato. Ci manca una vera cultura del mercato e della concorrenza. Siamo storicamente resistenti al cambiamento. E serve un orientamento deciso verso i giovani, anche se la constituency elettorale è determinata dagli anziani. Per questo dovremmo recuperare il significato profondo della parola “investimento”, in particolare nella ricerca, nell’innovazione, nel patrimonio intangibile. Se in giro per il mondo sono stati assunti 100 mila laureati italiani, vuol dire che il nostro sistema formativo funziona e le capacità ci sono. Dobbiamo continuare a investire e dobbiamo fare in modo che non scappino all’estero.

A cosa serve la formazione?

19 Gennaio 2024

“Non si finisce mai di imparare” è un’espressione su cui siamo tendenzialmente tutti d’accordo. Non sembra esserci dubbio ormai che la formazione non termini con un titolo di studio. Si continua ad imparare anche dopo la scuola e l’università, accumulando oltre all’esperienza nuove conoscenze e competenze.

Per quanto il concetto possa essere noto e condiviso conosco chi alla parola “formazione” associa noia, inutilità e perdita di tempo: se può la evita. Così, all’ennesimo invito dell’ufficio risorse umane o di chi è dedicato all’organizzazione degli appuntamenti formativi, declina accennando alla mole di lavoro che deve sbrigare.

Tuttavia, un’organizzazione, o il singolo collaboratore, che non ha tempo per la formazione rischia di essere miope. Significa continuare ad agire nel modo in cui si è sempre agito: oggi potrebbe garantire dei risultati positivi, ma non è scontato che questo valga anche nel futuro. Il mondo cambia, evolve, a ritmi sempre più sostenuti e la formazione permette di adeguare il proprio fare rispetto al contesto che cambia: è un’occasione per sviluppare nuove abilità, acquisire conoscenze oppure consolidarle, aggiornarsi sulle ultime novità del proprio settore. Il rischio altrimenti è di scoprire un giorno di essere “fuori dal contesto”, obsoleti come si direbbe per una macchina; in altre parole, incapaci di operare perché mancanti degli strumenti per leggere la situazione e individuare le azioni per rispondervi in modo appropriato.

Vista la complessità del contesto in cui si opera e l’interconnessione del proprio lavoro con il “sistema”, è sempre più importante quindi mantenere l’attenzione su una formazione che sia non solo specialistica, ma che permetta un certo grado di trasversalità. Oggi ad esempio si sente molto parlare di intelligenza artificiale: perché non avvicinare la conoscenza legata a questo tema per comprendere, indipendentemente dal proprio ruolo, come l’organizzazione e il proprio lavoro può esserne influenzato?

Ci sono poi molte tematiche sociologiche che possono essere di interesse. Così come i trend demografici possono aiutare a comprendere come muteranno i bisogni dei clienti, dei collaboratori, dei colleghi. Sostenibilità, diversità, inclusione ed equità sono altre tematiche che continueranno ad essere ancora a lungo tra le più interessanti soprattutto per la popolazione manageriale sempre più chiamata a creare ambienti lavorativi equi ed inclusivi.

Rimane poi la formazione sulle competenze più “soft”, in particolare quelle competenze che permettono relazioni efficaci. Ascolto, assertività, dialogo, gestione del conflitto… sono tra le competenze apparentemente più banali, ma in realtà sono quelle che più richiedono attenzione e motivazione nel loro sviluppo. Sono competenze che non si ritrovano solo nel contesto lavorativo, ma investono qualsiasi ambito della vita, nonostante per molti siano le meno attraenti da approfondire.

La formazione delle competenze trasversali ha delle tempistiche tipicamente più lunghe di quella per le competenze “hard”. Per intenderci, una giornata passata a formarsi sulla leadership non fa di noi un leader. Per migliorare in una soft skill serve tempo durante il quale, mantenendo una certa motivazione e costanza, la persona si impegna nell’agire nuovi comportamenti cambiando in modo rilevante la sua prestazione e indirettamente quella dell’organizzazione a cui appartiene.

Le giornate di formazione, per quanto da sole non siano sufficienti allo sviluppo delle competenze soft, rappresentano dunque un’occasione di confronto, di autovalutazione e autoconsapevolezza rispetto allo sviluppo delle competenze oggetto di attenzione. Competenze che oggi sono in grado di fare la differenza tra un’organizzazione sostenibile e una che non lo è.

È bene inoltre tenere presente che la stessa organizzazione può essere da una parte promotrice della formazione e contemporaneamente svilirla. Non basta infatti che il singolo individuo sia motivato alla propria crescita professionale e personale. Per far sì che la formazione non sia una perdita di tempo è necessario lavorare sui fattori indipendenti dal singolo che influiscono sull’efficacia della formazione “soft”. Tra questi, quello che forse è più determinante è la presenza di una cultura della formazione continua e quindi l’apprezzamento delle competenze acquisite o migliorate da parte dell’organizzazione, così come dei colleghi e dei capi e il supporto di questi ultimi al miglioramento continuo.

Elettra Favotto

Pensieri e Parole. I consigli di lettura di Askesis

19 Gennaio 2024

“AO. Adriano Olivetti, un italiano del Novecento” di Paolo Bricco

Adriano Olivetti, più della società Olivetti, è un mito italiano del secolo scorso, che irraggia la sua forza ancora oggi e per i prossimi anni. Un precursore, un ispiratore delle politiche industriali, economiche, culturali di molti di noi che si occupano di impresa e di società.

Per questo motivo, è meritoria la biografia “AO. Adriano Olivetti, un italiano del Novecento”, elaborata dallo studioso e inviato de Il Sole 24 Ore Paolo Bricco, che ha scritto di lui anche in passato. Bricco racconta la storia umana e imprenditoriale di Olivetti, senza fare sconti alle naturali ambiguità, incertezze e incongruenze del suo lavoro, che ha attraversato 40 anni cruciali dello sviluppo italiano e internazionale, mettendo in luce la visione, la capacità proiettiva, la profondità intellettuale che l’attività economica dell’azienda è capace di infondere alla società.

È rimasto famoso il discorso che Adriano tenne nel 1955 all’inaugurazione della fabbrica di Pozzuoli: “La fabbrica di Ivrea, pur agendo in un mezzo economico e accettandone le regole, ha rivolto i suoi fini e le sue maggiori preoccupazioni all’elevazione materiale, culturale, sociale del luogo ove fu chiamata ad operare (…). La nostra società crede perciò nei valori spirituali, nei valori della scienza, crede nei valori dell’arte, crede nei valori della cultura, crede infine che gli ideali di giustizia non possano essere estraniati dalle contese ancora ineliminate tra capitale e lavoro. Crede soprattutto nell’uomo, nella sua fiamma divina, nella sua possibilità di elevazione e di riscatto”. Ripensando a queste parole viene alla mente il pensiero di Jacques Maritain, che scrisse infatti alcuni saggi per la rivista olivettiana Comunità.

Ma al di là di questi riferimenti (Adriano fu vicino, in anni precedenti, anche al socialismo liberale gobettiano e azionista), è importante sottolineare la visione di un umanesimo che contribuisce a plasmare la comunità, dell’impresa come motore di profitto e di crescita sociale, che interagisce con i portatori di interesse nella costruzione di un bene comune. E per farlo l’impresa deve affiancare alla qualità dell’interazione con il mercato (ricerca, prodotto, vendita) in tutto il mondo, con una sorta di approccio glocale, la riflessione sui propri valori, l’attenzione alla vita dei propri collaboratori, l’amore per la cultura e il bello. Da questa certezza discende quanto ha caratterizzato la storia industriale della Olivetti negli anni di Adriano: collaborazione con i maggiori designer e architetti, grande sforzo nella comunicazione e nella rete commerciale espansa in tutto il mondo, innovazione organizzativa, formazione continua, diremmo oggi, su hard e soft skill, ricerca tecnologica (sull’elettronica, per esempio, che rappresenta un unicum italiano del secondo dopoguerrra). Negli anni ’50 la società Olivetti mette a disposizione dei lavoratori servizi sociali gratuiti: dall’asilo nido alle colonie, alle cure dentistiche, a un lungo congedo per maternità, pagati in tutto o in parte dall’azienda.

Quello di Olivetti è dunque un mito vivissimo, perché capace di generare futuro. «Può l’industria darsi dei fini? Si trovano questi semplicemente nell’indice dei profitti? Non vi è al di là del ritmo apparente qualcosa di più affascinante, una destinazione, una vocazione anche nella vita di una fabbrica?».